он получил и ресурс: «Ну, я же прав, сам говоришь, вот и давай мне то, за что мы тут глотки драли».

Вовремя предложив вернуться к объекту спора, мы продолжим решать вопрос, кто на что претендует. Здесь уже вполне работают методы и приёмы первого уровня – правило паузы, «Творческое решение» и «Метод пирога».

Поссориться и не договориться снова, конечно, можно, но обычно после успешного применения «Метода понижения» большое количество энергии уходит через эмоции. Оппонент, растеряв свою пролетарскую ненависть, возвращается на первый уровень. Часто после этого мы получаем в распоряжение и объект спора, ведь нередко оказывается, что для собеседника правота была намного важнее.

Алгоритм «Метода понижения»

0. Остановиться, взять паузу, успокоиться.

1. Внятно произнести одно из утверждений: «Я подумал(а), что ты прав(а)…», «Я подумал(а), что я не прав(а)…», без подробностей, в чём именно заключается правота.

2. Замолчать и дождаться реакции собеседника.

3. Дать оппоненту выговориться: пусть объяснит, оправдает, выскажет. Дождаться, когда эмоции утихнут.

4. Поблагодарить собеседника, показав, что его позиция важна для вас.

5. Предложить вернуться к аргументированной дискуссии об объекте спора.

Для наглядности приведу свежий кейс одного из участников нашего тренинга «Управление конфликтами». Назовём его Олегом. Он великодушно поделился своей историей выхода из личностного конфликта, так что дальше повествование пойдёт от его лица. Давайте представим себе такое настоящее лицо топ-менеджера. Такого большого, красивого, мощного, умного, прозорливого, дальновидного, с огромным опытом в нескольких крупных компаниях. Все это абсолютная правда.

Недавно я присоединился к юной особе, владелице семейного бизнеса, в качестве советника и наставника. Моя задача была в том, чтобы помочь ей освоиться в управлении компанией. Ей совсем недавно попали в руки бразды правления, так что она плохо ориентировалась. Сразу стало ясно, что просто нам не будет: старожилы фирмы всячески пытались меня оттеснить, вбив клин недоверия между мной и собственницей. Зовут её, кстати, Юля.

Оно и понятно, бизнесу тридцать лет, большая часть менеджмента работает там чуть ли не с момента основания. Компания нишевая, устойчивая, с хорошей репутацией. Только вот, судя по цифрам, переживающая затяжную стагнацию, за которой вот-вот последуют снижение выручки и маржи. Компания при этом не приемлет новичков и уже настолько «заржавела», что активные перемены нужны во всех отделах «еще вчера». Но группка руководителей, имеющая вес и голос во всех процессах, любые перемены воспринимает в штыки – с тревогой, страхом, отторжением и даже агрессией.

В фирме сложился неформальный центр власти: вокруг гендиректора сконцентрировалось всё сопротивление, включая директора службы безопасности (далее – СБ). О конфликте с ним как раз и пойдёт речь.

Первым делом мы с Юлей уволили гендиректора, который спал и видел, как бы присвоить себе основной массив власти и отдалить владелицу бизнеса от принятия решений. Отстранить его нужно было бесконфликтно и тихо для рынка, чтобы не вредить репутации бизнеса.

Уходил он тяжело: это был период эмоционально сложного торга об условиях его увольнения, причем при себе он постоянно держал директора СБ, вместе они всеми силами пытались представить происходящее как рейдерский захват. Гендир приходился Юле двоюродным дядей, но мы-то с ней понимали, что он утратил доверие, потому что стал подминать бизнес под себя, проворачивая сомнительные схемы.

Директор СБ всё время сидел рядом с гендиром молча, набычившись, всем своим видом демонстрируя поддержку уже бывшему начальнику. Юлю, конечно, возмущало и даже оскорбляло такое поведение. Но я убеждал её, что предъявлять ему претензии рано, он ведь «офицер» и не может «нарушить присягу», пока генеральный не покинул свой пост. Нужно дождаться перехода власти и посмотреть, что будет.

На одном из этапов преобразований мы с Юлей поставили задачу создать такой инструмент контроля, который однажды позволит ей отойти от операционки и просто управлять бизнесом через цифры, как акционер. Для этого мы сформировали финансовый департамент, которого в этой компании никогда прежде не было. Мы дали им полномочия запускать свои контролирующие щупальца во все отделы и закоулки компании. Ожидаемо финансисты стали занозами и источниками беспокойства для всех сотрудников фирмы.

Пока мы занимались преобразованиями, директор СБ не проявлял никакого участия. Он даже не зашел к Юле, которая уже стала новым гендиректором, и не поинтересовался, какие вообще есть инструкции по дальнейшей деятельности. Несколько попыток вывести СБ-шника на разговор о его работе ни к чему не привели. Он попросту уклонялся от прямого диалога. Тогда я заподозрил, что у него нет достаточных компетенций в области экономической безопасности.

Позже в разговорах с Юлей директор СБ с сильными эмоциями и слабыми аргументами пытался отговорить её от внедрения системы автоматизации бюджетирования. «Раскрытие финансовой информации партнёрам – провайдерам IT-решения – это риски захвата бизнеса, и вообще, это всё не нужно!» – говорил он. Этим посылом он только усугубил наше ощущение его неадекватности.

Дальше СБ-шник попытался «построить» нового финансового директора в солдафонской манере. Этим он вынудил меня вызвать его и провести разговор в стиле: «В наше время с людьми надо “помягше”, а на вопросы смотреть “пошырше”». Но мои слова он интерпретировал по-своему, и понятийный разлом между нами углубился.

Дальше – больше. Директор СБ начал лезть в процессы, в которых был совершенно некомпетентен. Своим поведением он эскалировал энергию конфликта до критических значений. Вместе с Юлей нам пришлось пригласить его на разговор, где мы быстро дошли до крика и взаимных обвинений. Это было так громко и некрасиво, что половина офиса ходила с квадратными глазами. Впрочем, их можно понять.

Примерно в это же время я заканчивал обучение на тренинге по конфликтологии.

Завершив обучение, я снова пригласил директора СБ на разговор, ещё не планируя стратегию перевода конфликта второго уровня в первый. Я всего лишь попытался объяснить ему, что он выпал из коммуникации и тем самым уклонился от обсуждения новых реалий компании. Я долго рассказывал ему о том, какие интересные и сложные задачи по анализу экономических и бизнес-рисков мы будем решать и почему прежние формы управления устарели, так что в конце концов утянут бизнес на дно. Он возражал мне, что я новый человек и не понимаю, как эти люди создавали бизнес, как удерживают его на плаву, и что «так» с ними обращаться нельзя! Он утверждал, что в компании нет никакого кризиса, который требовал бы мгновенных действий, а есть стагнация, это он признаёт.

В этот момент в моей голове всплыли только что полученные знания: я вдруг увидел возможность признать его правоту без потери собственной позиции.

В итоге я согласился с директором СБ в том, что кризиса пока нет, в запасе есть ещё год-два, поэтому мне не стоит так жёстко проводить политику перемен. В конце я добавил: «Вы правы». А затем, как предписывает «Метод