А Руслан – юрист, молодой парень, не пытался выстраивать логический процесс, а скорее проникался версиями ребят, с которыми дружил.

Наша исполнительный директор Анна отличалась склонностью к манипуляциям и заходила с подстройки. Подстроившись под активных участников, она включала свою игру. А еще она могла врать до последнего. Например, во время обсуждения мирными жителями, кто же является мафией, когда все аргументы указывали на нее, и у нее не было контраргументов. Она, тем не менее упрямо утверждала, что ошибка. Это звучало не логично. Ее способность даже при отсутствии доказательств гнуть свою линию, поражала.

Для кого-то «Мафия» стала катализатором новых черт: проявившиеся в игре настойчивость или умение убеждать, потом помогали им в работе. Кроме этого, эти вечерние игры были и хорошим управленческим инструментом. Например, иногда в качестве поощрения на игру с руководителями я приглашал какого-нибудь выдающегося менеджера, который несколько месяцев подряд давал стабильные высокие показатели. Это было своеобразная нематериальная мотивация. Менеджеру было интересно играть вместе с ТОПами. После он мог об этой игре рассказывать коллегам, повышая свой неформальный авторитет.

В общем, благодаря этой незатейливой игре, я убил двух зайцев, даже трех. Во-первых, игра сближала коллектив, устанавливая в нем дружеские отношения. Все с удовольствием задерживались на работе допоздна. А затем, решая общие задачи в работе, ребята лучше понимали друг друга. А во-вторых, то, с чего я начал, я мог наблюдать, как ведут себя ребята в игре. Это помогало мне лучше видеть команду и личные качества каждого сотрудника. И, в-третьих, это было просто интересно. Игра пробуждала, раскрывала в ребятах их внутренних детей и стимулировала творческие процессы.

Наши игры вошли в традицию и придавали работе новый смысл!

15. Бунт на корабле. Че Гевара, устроивший конкурс красоты

Бывают случаи, когда на руководящую должность человек попадает благодаря нестандартным ситуациям и нестандартным решениям. Еще одна история из будней компании по продаже запчастей. В процессе кадровых перестановок – начальника Отдела маркетинга мы перевели на позицию исполнительного директора – нам пришлось искать нового человека на эту должность. Замена требовалась срочно. HR-менеджер предоставила на выбор нескольких кандидатов.

Идеального специалиста найти было практически нереально, поэтому, проведя ряд собеседований, мы с партнером выбрали специалиста с похожим опытом работы и самой сильной мотивацией. Настя очень хотела работать у нас. Надеялись, что в процессе она быстро освоится и научится.

Однако вскоре оказалось, что она не может давать результаты, на которые мы рассчитывали. Основной задачей руководителя маркетинга было обеспечение отдела продаж лидами (входящими целевыми обращениями клиентов). Спустя месяц после ее назначения мы увидели, что мало того, что не выполнена цель, которую мы перед ней поставили, объем лидов наоборот – упал. Мы не имели даже прежних показателей. Отдел маркетинга, состоящий из пяти человек, работал не эффективно. Просаживался установленный ранее бюджет на ФОТ (фонд оплаты труда) и рекламный бюджет.

У меня была дилемма. Дать новому начальнику отдела еще один шанс и продлить испытательный срок. Или открывать вакансию и искать нового. Ясно было, что и то и другое означает потерю времени и денег. Нужно было выбрать меньшее из зол.

Неожиданно возникла ситуация, которая определила дальнейший сценарий. Как-то утром через секретаря я получаю записку. За подписью всех сотрудников Отдела маркетинга, в которой ребята пишут, что считают нового начальника некомпетентным и просят его заменить.

Сюрприз однако.

Нужно было решить, как правильно ответить. Или не отвечать вообще. В умных книгах по управлению персоналом говорится, что бунт следует подавить. Найти виновника и наказать. Однако меня эта ситуация заинтересовала. Получается, что в отделе есть сотрудник с выдающимися лидерскими качествами, который не только не побоялся пойти против своего руководителя, а еще и смог стать организатором. Из человека, обладающего такими качествами, можно вырастить сильного управленца. Кто же этакий борец за справедливость? Местный Че Гевара?

Первую идею – обучить его на роль руководителя маркетинга – я отмел. Это заняло бы много времени и мы бы просели по результатам. Оставлять такого сотрудника в отделе тоже было бы неверным решением, так как бунт мог стать неуправляемым. Но и расставаться с таким ресурсом также было жалко.

Проведя личную беседу с каждым сотрудником отдела, выяснил, кто зачинщик. Как потом оказалось – зачинщица. Им оказалась молодая 25-летняя копирайтер Наталья, которая пришла к нам в компанию полгода назад.

Вызвав «революционерку» на ковер, я для порядка отругал ее. Ведь по сути, ребята нарушили субординацию: они должны были решить это вопрос с исполнительным директором, а не писать записки мне. Поощрять подобное, в любом случае, было бы управленческой ошибкой.

Расставаться с человеком, имеющим ярко выраженные лидерские качества, как я уже говорил, не хотел. Понимал, что смогу раскрыть ее потенциал. Как раз в тот момент у нас с партнером зарождалась идея создать общественную организацию, которая занималась бы развитием спорта. Проведением различных мероприятий. Турниров.

Я знал, что Наталья – выпускница ОГУ им. Тургенева по специальности «Журналистика и связь с общественностью», и предложил ей помочь мне в запуске такого проекта. Нужно было заняться организацией серии детских и взрослых турниров и фестивалей по различным видам единоборств. Наталья с радостью ухватилась за эту возможность, ведь ранее она работала пресс-секретарем в администрации Орловской области и ей приходилось принимать участие в подобных мероприятиях. Не в роли организатора, конечно, но процесс изнутри видела.

Изначально я ожидал, что потребуется много времени, чтобы погрузить ее в процесс. Однако я ошибся. Она отлично справлялась.

Одним из первых шагов было договориться с юристом о регистрации юрлица. У нас была идея сделать межрегиональную общественную организацию. И для этого требовались учредители из разных регионов. Ставя перед ней эту задачу, я смотрел, как она выполняет ее. Оценивал, как ставит вопросы, как много задает вопросов, насколько самостоятельно может контролировать исполнение, дергает ли по пустякам.

Уже в следующем шаге – разработке логотипа – Наталье было достаточно дать четкое ТЗ. Далее она сама взаимодействовала с дизайнером. По другим задачам была аналогичная ситуация. Она быстро улавливала суть и далее сама взаимодействовала с исполнителями.

Видя, что она справляется с возложенными на нее обязанностями, я постепенно загружал ее новыми, более сложными, одновременно делая выводы. Наблюдал, насколько самостоятельно она действует в реализации, как принимает решения в моменте.

Со временем нам удалось выйти на такой уровень исполнения, что мне достаточно было обозначить идею в общих чертах, дальше она справлялась сама. Вскоре Наталья научилась не только исполнять порученное, но и декомпонировить