Миша пришел к конкурентам. Сказал, что он мой брат, что знает, как я построил бизнес. За должность начальника отдела продаж, пообещал баснословные перспективы.

Я вызвал Мишу к себе, и не услышав внятных объяснений, забрал машину и послал на его хер. А машину подарил троюродной сестре в Питере. Больше с Мишей мы не общались. Больнее всего бьют близкие люди. Именно потому, что они близкие и находятся рядом с личными границами.

Став старше, я понял, что часто нам кажется, что люди, находящиеся рядом – друзья, родственники, близкие – будут с нами надолго. Мы надеемся на них и строим планы. Но у других людей свои мысли. Своя жизнь. Свои цели. Хорошо, когда цели совпадают. Это дает возможность строить планы на какой-то период. Для этого важно, чтобы цели проговаривались. Чтобы у сторон была общая картина в голове. И важна искренность. Если нет искренности, то нет основы. И сколько угодно можно строить планы, но все может растаять в самый неожиданный момент.

Рано или поздно вас могут подвести. В самый неожиданный момент. Когда вам, как воздух нужна будет поддержка. Нужно быть к этому готовым. А тот, кто подведет, оправдает себя в своих глазах. И даже в глазах своего окружения. Если возникает момент, в котором вы становитесь не нужны или выгода перевешивает потребность в сохранении ваших интересов, – вас подведут. Инфантильно думать иначе. Никому не пожелаю столкнуться с ситуацией сложного выбора. Когда выбирать придется вам. Или выбор будет касаться вас.

Просто всегда следите за балансом выгоды. Как только выгода от вас становится ниже, чем выгода от возможных соблазнов, вас могут подставить. Помню, как мой друг и партнер возмущался поступку моего брата. Говорил, что он не понимает этого и никогда не сможет поступить подобным образом. А спустя время, когда у меня возникли проблемы, он, спасая себя, сам меня подставил. Дав «нужные» показания в обмен на свою безопасность.

Я не жалею о том, что помогал двоюродному брату. Даже сейчас, зная результат, я поступил бы также. Мне нравится помогать. Моя выгода в том, что это дает мне положительные эмоции, которые являются для меня топливом. Не жалею о своем выборе партнеров, друзей. Мне это было нужно. Это опыт. Опыт позволяет осознанно принимать решения в дальнейшем. Идя где-то на риск, понимать, в чем идешь на риск и какую цену придется заплатить.

17. Ошибка на двадцать миллионов

Вечер. Я и два моих заместителя, сидя в моем большом, размером с однокомнатную квартиру, «синем кабинете» обсуждали результаты прошедшего месяца. Такое название ему придумали сотрудники, наверное, по аналогии с «овальным кабинетом» президента США. Это был 2016 год. Перед моим мысленным взором промелькнули стены, выкрашенные в глубокий синий цвет. Вкупе с темным глянцевым натяжным потолком, они создавали необычный антураж. Многие, заходя ко мне в кабинет, чувствовали себя странно. А я в такой обстановке наполнялся энергией. Я ощутил под собой удобное кожаное кресло, напротив меня висел огромный плазменный телевизор, а впереди – придающий статусности массивный деревянный стол для совещаний в виде буквы «Т». На тот момент я в целом был доволен своей процветающей компанией по продаже запчастей и своей управленческой командой.

Исполнительным директором была Анна. От этой миниатюрной энергичной блондинки исходила такая сильная энергетика, что одни сотрудники, чувствуя это, боялись ее, а другие, попав под ее магию, становились ее адептами. У Анны была сильная интуиция, с помощью которой она легко считывала других людей. А с помощью своей харизмы умело управляла людьми, подчиняя их своей воле.

Было, правда, у нее и уязвимое место – невозможность принимать правильные решения. Ею нужно было управлять. Обязательно! Как только она оставалась одна, без направляющего вектора, то могла совершить чудовищные ошибки, за которые потом приходилось расплачиваться всем. А еще она часто принимала решения на эмоциях. Можно даже сказать хаотично. Но нужно признать, в хаосе она ориентировалась как рыба в воде.

Изначально Анна пришла ко мне маркетологом. Затем мы вместе с ней создали отдел маркетинга. А после того, как я разошелся с партнерами, назначил ее исполнительным директором. Фактически управляющей бизнеса. С ней было хорошо работать: Она была активным и быстрым исполнителем.

Ирина, наш коммерческий директор, была полной противоположностью Анны. Внешне по типажу она напоминала свою тезку – Ирину Хакамаду: невысокая стройная женщина с коротко стриженными темными волосами. Будучи фанаткой системы, регламентов и правил, она была в компании гарантом жесткой дисциплины и иерархии. За непреклонность, жесткость и отсутствие гибкости сотрудники за глаза называли ее «железная леди».

Возможно, мне как управленцу правильнее было бы назначить ее генеральным директором, но Анна, которую я ценил ее за преданность, энергичность и способность чувствовать людей и управлять ими, не была готова подчиняться кому-либо кроме меня. Кроме того, с Анной мы были связаны тайными параллельными отношениями, поэтому я пошел на компромисс, фактически дав им равные полномочия. Таким образом создал баланс.

С сотрудниками у меня было полное взаимопонимание. Для них был не собственником, кем, собственно, и являлся, они скорее видели во мне старшего друга или отца. Атмосфера в коллективе была вполне дружественная. Ребята работу любили, никогда не отказывались выходить по праздникам и выходным. Да и я сам относился к ним со всей душой, как к семье. Офис у нас был современным и удобным для работы: девять кабинетов, четыре переговорных, собственная столовая со вкусным и недорогим меню. Частые корпоративные мероприятия, которые проводились для коллектива за счет компании, добавляли свой вклад и способствовали желанию трудиться именно здесь.

Наше совещание дошло до распределения бонусов. Быстро утвердив цифры всем другим подразделениям, мы застопорились на отделе продаж. Там сложилась нестандартная ситуация. За месяц менеджеры продали 600 двигателей. Это была рекордная цифра, оборот которой составил 60 миллионов рублей. В передовиках оказалось сразу четыре сотрудника, и по расчетам каждого из них ждала премия от 400 до 500 тысяч рублей.

Надо сказать, у нас и раньше были ситуации, когда доход менеджера доходил до этих цифр. Но это были единичные случаи – у одного сотрудника из отдела. Да и бывало это не так уж и часто, может, один раз в 2-3 месяца. До этого случая я вообще не видел в этом проблем, потому что бонусы показывали сотрудникам, что можно хорошо заработать и стимулировали их на подвиги.

      Финансист компании считал, что нужно внести коррективы в существующую систему мотивации, которую мы применяли, аргументируя тем, что в ней, на его