Однако бывает и хуже. Нечеткие инструкции могут не только опустошить ваш кошелек, но и убить. В сентябре 2006 года в Южной Америке частный самолет Legacy 600 врезался в воздухе в Boeing 737, погибли 154 человека. Как было отмечено в журнале Vanity Fair, два пилота Legacy летели на новом, но «по сути простом самолете, напичканном электроникой, скрытой от глаз». Пилоты не смогли понять, сколько осталось лететь до места назначения, так как компьютер предложил все имеющиеся у него варианты, связанные с отсчетом времени:

Duty Time, Block Time, Local Time, Push Time, Release Time, Time Off, Time en Route, Time of Arrival, Fuel Remaining Time, Void Time, Expect-This-or-That Time. И еще там было «среднее время по Гринвичу», Zulu Time.

Пилоты принялись вручную и беспорядочно искать в компьютере нужную информацию и случайно выключили транспондер TCAS – передатчик системы предупреждения столкновений. С этого момента борт стал невидимым для операторов аэропортов на земле и других самолетов в воздухе{59}.

Основная причина произошедшей с Legacy 600 трагедии – как и в случае с этикетками на лекарствах и непонятными знаками парковки – заключалась в предоставлении слишком большого объема информации, которая не содержала нужных сведений. Мы все ищем четких и понятных инструкций, чтобы лучше ориентироваться в сложном мире: пилот за штурвалом самолета, водитель, разыскивающий в Нью-Йорке место для парковки, или бабушка, потянувшаяся за лекарством. Нам требуется информация, но вместо нее мы получаем набор данных – хаотичных, неотфильтрованных, без порядка, структуры и, в конечном счете, без смысла.

Как разобраться в том массиве данных, что ежедневно обрушивается на нас? В предыдущем разделе мы обсудили, что отчасти проблема – в правильном использовании языка. Но только отчасти. Чтобы достичь ясности, нужно помнить и про внешний вид информации: мы должны ее организовывать, подчеркивать и визуализировать.

Имея дело с избыточной и сложной информацией, в первую очередь следует расставлять приоритеты, или, если говорить в терминах дизайна, выстроить «иерархию информации». Требуется перелопатить кучу сведений и данных, чтобы извлечь наиболее значимую информацию: какие вопросы и в каком порядке имеют значение. Так можно определить организацию и структуру того, что следует указать на этикетке, в инструкции по эксплуатации и платежном требовании, изложить на веб-сайте или поместить в любом медийном средстве.

Немалая доля усилий приходится на анализ структуры потребности. Когда Адлер начала работу над лекарственными этикетками, первое, что она сделала, – поставила себя на место своих родственников. Девушка даже открывала аптечку, рылась в пузырьках, пытаясь отыскать нужный. Таким образом она узнала, как все обстоит на самом деле. Но обрести такого рода понимание часто невозможно, если коммуникация происходит по заранее известному шаблону.

Мы можем увидеть, как далеки от реальности те документы, которые выдают «на-гора» бизнес-структуры и правительство. Возьмите последнее издание официального справочника Medicare[28], где сказано: «Нынешняя Medicare – это свобода выбора». Следовало бы написать – вам предлагается полная неразбериха. Доступность выбора преподносится как благо, что позволяет людям проявлять свободу воли. Но множество вариантов выбора и отсутствие четких различий между ними делают такую возможность совершенно бесполезной. В справочнике немало бюрократической болтовни (в том числе таких терминов, как «пожизненные резервные дни»[29] и «доставка медицинского оборудования длительного пользования»). Очевидно, что проблема кроется в структуре брошюры: она не помогает читателю сориентироваться в том, как в целом работает программа медицинского страхования, зато отсылает к деталям и подробностям.

Хуже того, руководство не опирается на реальность. Люди не будут читать справочник как роман, они обратятся к нему, если возникнет конкретный вопрос. Но в тексте четырехстраничного буклета вы не встретите и слова о том, что делать в случае потери карточки Medicare. Ответ помещен там, где его не будут искать, – в разделе «Что такое Medicare? Часть А».

Точно так же люди не читают неспешно страховой полис. Порядок предъявления претензий в полисах страхования недвижимости почему-то приводится в самом конце документа. В действительности домовладельцы обращаются к полису лишь при наступлении страхового случая. Им нужно быстро найти информацию о возмещении потерь. Было бы логично помещать сведения о страховых требованиях в начале документа и выделять визуальными средствами.

Если структура документа интуитивно понятна, велика вероятность, что его все же прочитают. Люди быстрее разберутся в информации, если она будет разбита на темы в виде различных блоков. Когда же читатели сталкиваются с неорганизованными должным образом сведениями и данными, они чаще испытывают когнитивные перегрузки, утверждает Нейл Кон, преподаватель дисциплин по теории и практике визуального языка в Университете Тафтса. Он говорит, что распределение по блокам – это способ облегчить восприятие больших объемов информации и привлечь внимание людей к определенным местам{60}.

Разбейте информацию на отдельные фрагменты; мыслите последовательно; кратко формулируйте объемный материал; не излагайте много малозначимой информации; избавьтесь от всего неважного. Последний момент может оказаться самым сложным – мы видим, что существует тенденция объяснять и инструктировать сверх необходимой меры.

Одна из проблем большинства договоров на использование кредитных карт (помимо неоправданной длины) заключается в том, что они не организованы логически, а информация в них не фрагментирована. Поскольку стандартный договор раздулся до 30 страниц убористого текста, то расхожим стало убеждение: «На данном этапе мы не можем вернуться к коротким и простым описаниям, принятым в прошлые годы». Когда сенатор Элизабет Уоррен призвала к краткости при составлении договоров, реакция юристов была однозначной: кредитная карточка по своей сути – сложный продукт. Роберт Кук, партнер юридической фирмы Hudson Cook, заявил журналу American Banker: «Не является контрактом тот документ, который может уместиться на одной стороне листа бумаги»{61}.

Как раз тогда, когда Роберт Кук произносил свой спич о невозможности сократить договоры, мы это сделали, приняв вызов, обращенный к индустрии кредитных карт со стороны администрации президента Барака Обамы. Предстояло создать простое и доходчивое соглашение, для прочтения и понимания которого потребителям не потребуются диплом правоведа или лупа. Мы проконсультировались с юристами и экспертами в области потребкредитования, затем пополнили команду дизайнерами и райтерами, умевшими писать простым и понятным языком. Мы ознакомились с десятками соглашений по кредитным картам от разных контор и изучили множество, казалось бы, сложных федеральных и местных правил и норм.

И стало ясно, что предстоит удалить 90 % того, что обычно публикуется в документах, раскрывающих информацию.

Вместе с членами команды разработчиков мы заперлись в комнате и создали одностраничное и хорошо организованное соглашение (см. рисунок 5.2).

Рисунок 5.2. Вот так после упрощения выглядит соглашение на выпуск и использование кредитной карты. Одна страница вместо тридцати