Национальное управление по транспортной безопасности США опубликовало доклад, где отмечалось, что Takata не сообщила о проблемах с подушками безопасности, когда они только начались. Среди мер, принятых компанией, было введение нескольких новых должностей, таких как главный сотрудник по вопросам безопасности и отчетности и вице-президент по вопросам этики и контроля.

Этот случай пугает, учитывая, что большинство японских производителей называют кайдзен одним из принципов своего производства.

33. Теория Z

Уильям Оучи подробно изложил свою теорию Z в опубликованной в 1981 году книге «Методы организации производства. Японский и американский подходы»[16] (Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge). Эта теория объединяет лучшее из японской и западной философии. Оучи подчеркивает, что тайна успеха заключается в том, как именно управляют сотрудниками. Если они вовлечены в рабочий процесс и наделены полномочиями, их продуктивность растет. По его мнению, организации следует руководствоваться следующими положениями:

1. Сильная философия и культура компании, имеющие целью убедить сотрудников, что их труд принадлежит им;

2. Развитие и обучение персонала;

3. Достижение консенсуса в принятии решений, что вдохновит сотрудников принять участие в организационных решениях;

4. Сотрудники общего профиля со специализированными задачами;

5. Забота о благополучии сотрудников;

6. Неофициальный контроль и официальная оценка качества работы и производительности;

7. Личная и коллективная ответственность.

Отличия от теорий X и Y

В 1960 году Дуглас Макгрегор в книге «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise) предложил теории X и Y. Теория X описывает авторитарный стиль управления и исходит из того, что сотрудники не любят работать, так что их нужно хитростью вовлекать в работу. Кроме того, на всех уровнях за ними необходимо присматривать. Организации, которые воплощают эту теорию, очень бюрократичны и неохотно делегируют полномочия.

Согласно теории Y, сотрудники, напротив, считают работу частью жизни и лучше всего трудятся, если их оставить в покое. Для решения задач они используют собственную творческую смекалку, стремятся к ответственности и новым заданиям. Теория Y описывает управление с участием сотрудников и предполагает, что сотрудников можно мотивировать для достижения новых высот.

На рис. 65 сравниваются теории X, Y и Z.

Критики японской системы управления считают, что она ограничивает свободу самовыражения, из-за чего сотрудники испытывают сильный стресс. Они утверждают, что стресс возникает, и когда руководители делегируют и передают обязанности подчиненным. Из-за стремления к постоянным улучшениям через принцип кайдзен и бережливое производство уровень стресса тоже значительно возрастает (Conti et al., 2006).

34. Система кэйрэцу

Ликвидация дзайбацу (вертикальных монополий с семейным контролем) после Второй мировой войны привела к активному развитию кэйрэцу. По сути, кэйрэцу – это система или группы предприятий со взаимосвязанными деловыми отношениями и общими акционерами. Существует два вида кэйрэцу: классический и вертикально интегрированный.

В Японии шесть крупных классических кэйрэцу (также известных как горизонтальные, или финансовые) – Fuyo Group, Sumitomo, Sanwa, Mitsui, Mistubishi и Daiichi-Kangyo Ginko. Классические кэйрэцу формируются вокруг банка благодаря взаимоотношениям с другими компаниями (рис. 66). В таких конгломератах нет преобладания какой-либо конкретной отрасли.

Вертикальные (или отраслевые) кэйрэцу сосредоточены в одной отрасли и имеют связи с конкретными поставщиками, производителями и дистрибьюторами. Среди таких кэйрэцу Toyota и Honda. Они имеют несколько уровней. Самый нижний уровень состоит из мелких производителей и поставщиков (рис. 67).

Согласно недавним исследованиям в автомобильной отрасли, автопроизводителям, которые пропускали в цепи поставок традиционных партнеров-посредников и вели бизнес непосредственно с производителями запчастей высшего уровня, удалось увеличить доход благодаря сокращению времени и стоимости производства (Matous & Yasuyiki, 2015). В современном мире глобальной конкуренции предприятиям кэйрэцу, возможно, придется изменить традиционную структуру цепи поставок или даже налаживать новые связи с компаниями вне группы.

Пример Panasonic

В 2012 году компания Panasonic Corporation понесла крупные убытки в размере 780 млрд иен ($10,2 млрд). Президенту компании Кадзухиро Цуга по прозвищу Директор-самурай пришлось принять радикальные меры для спасения предприятия. Panasonic была основана в 1918 году и первоначально называлась Matsushita.

Кадзухиро Цуга, выпускник Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, готов применить некоторые западные техники управления, чтобы решить проблемы компании. Он сократил численность руководства с 30 до 10, а также штат сотрудников в головном офисе в Осаке с 7000 до 130; урезал премии менеджеров на 35 %, а собственную зарплату – на 60 %; лишил 35 руководителей машин и водителей; приостановил выплату квартальных дивидендов. Бизнес, который не приносит 5 %-ной прибыли, следует либо улучшать, либо закрывать. Цуга преобразовал 468 филиалов и 94 ассоциированные компании в пять крупных подразделений – бизнес для бизнеса (B2B), бытовая электроника, аксессуары для автомобилей, бытовые приборы и техника.

В 2014 году Panasonic снова начала приносить прибыль, которая составила 120,4 млрд иен ($1,2 млрд). Кадзухиро Цуга возлагает особые надежды на автомобильную сферу. Компания подписала партнерское соглашение с производителем электромобилей Tesla о строительстве и эксплуатации завода по производству литий-ионных батарей в пустыне Невады около центра Renault.

Кадзухиро Цуга считает, что бесполезно просто читать отчеты руководителей или головного офиса. Нужно чувствовать пульс предприятия. Это возможно, только если общаться напрямую с клиентами и сотрудниками. Такое хождение в народ дает ему возможность вносить изменения в продукцию компании в случае необходимости.

Цуга провел в Panasonic и еще одно преобразование – теперь руководство компании распределено по всему миру. Например, в Индии компанией руководят индусы, которые опираются на команду японского управленческого персонала. Точно так же в Калифорнии во главе Panasonic Avionics Corporation стоит американец.

Кадзухиро Цуга удалось вывести компанию из кризиса, однако пять ее подразделений все еще сталкиваются с высокой конкуренцией. Чтобы развивать компанию и дальше, руководству следует не просто мыслить нешаблонно, но и менять сам шаблон. Например, необходимо устанавливать новые стандарты отрасли для разных подразделений. Таким образом, каждое подразделение должно стремиться стать лидером в конкретном сегменте. Нужно также поощрять сотрудничество с клиентами, чтобы знать их мнение о продукции компании и какой они хотели бы ее видеть (рис. 68).

35. Влияние западных стилей управления

В японских компаниях все еще сильна концепция амаэ (что означает зависимость и взаимозависимость). Влияние конфуцианства проявляется в межличностных отношениях между работниками на разных ступенях иерархии организации. Сотрудник старшего звена играет роль отца (оябун), а подчиненные – детей (кобун). Считается, что отец должен заботиться об интересах детей, а те, в свою очередь, проявляют к нему уважение.

Многие японские менеджеры применяют в управлении компанией западные методы, например стратегическое планирование или