систему повышения на основе заслуг. В традиционной японской системе управления заслуги каждого сотрудника неотличимы от заслуг всего коллектива. Из-за влияния западной культуры и методов управления многие молодые японцы стремятся к самоидентификации и хотят, чтобы их труд ценился выше. Поэтому они часто нетерпеливы и не приветствуют систему повышений на основе стажа (нэнко дзорэцу).

В Японии компании сталкиваются с обусловленными трудностями, так как им приходится предлагать пожизненное трудоустройство и привлекать высокомотивированных, но нетерпеливых менеджеров. В рамках системы повышений на основе стажа сотрудников повышают в зависимости от выслуги лет в компании. Это значит, что у способных молодых работников иногда нет возможности подняться по карьерной лестнице за желаемый срок. Кроме того, иногда их личный вклад не оценивается по заслугам, поскольку во многих организациях основную роль по-прежнему играют коллективные усилия. Чтобы решить данную проблему, руководители могут ввести систему вознаграждений, которая поощряла бы способных сотрудников, а не только весь коллектив.

Систему консенсусного управления ринги часто сравнивают с западной системой управления с участием коллектива. На соблюдение ринги уходит много времени, так как достичь консенсуса и обсудить детали необходимо до принятия формального решения. В большинстве японских компаний важные решения принимаются кулуарно президентом компании и другим влиятельным лицом (дзицорюоку-ся). Эта практика вызывает недовольство некоторых руководителей, которые считают, что их мнение не было учтено, потому что решения было принято без их участия. Поскольку президент обладает большой властью, то процесс принятия решений скорее нисходящий, чем восходящий. Из-за перемен на рынке высшему руководству неизбежно придется менять способ обращения с подчиненными нижнего звена. Ему следует принять более открытый подход, чтобы улучшить коммуникацию с сотрудниками компании и показать, что они справедливо оценивают вклад всех сотрудников.

Из-за меняющейся деловой среды и конкуренции между сотрудниками, занимающими одинаковые должности, которая становится нормой, японские менеджеры испытывают давление и стремятся превзойти друг друга. Поэтому они иногда не могут дать подчиненным нужный совет. По мере того, как компании стремятся повысить производительность сотрудников, все шире внедряется система, основанная на индивидуальных результатах деятельности. Традиционное предпочтение коллективизма постепенно уступает место важности личных достижений.

Бизнес-лидеры чувствуют необходимость поднять цены на акции и повысить эффективность инвестиций. Чтобы достичь этих целей, стратегическому планированию руководители уделяют больше внимания, чем управлению работой. Это изменение фокуса требует от менеджеров смены деловой парадигмы, если они хотят оставаться конкурентоспособными.

В Японии профсоюзы обычно тесно связаны с менеджментом. Это объясняется тем, что многие высокопоставленные менеджеры получили повышение благодаря профсоюзам и являются профсоюзными чиновниками. Членство в профсоюзе доступно менеджерам вплоть до уровня руководителя отдела. Крупные японские корпорации отказались от независимых профессиональных объединений и заменили их союзами работников предприятия, которые являются объединениями сотрудников одной компании, а не отраслевыми профсоюзами. Вступать в них могут только постоянные сотрудники, а на тех, кто работает в фирме временно или по договору, членство не распространяется. Такие объединения сотрудничают с менеджментом и выступают за коллективную работу. Это отличает Японию от США, где профсоюзы существуют не на уровне отдельной компании, а являются организациями национального масштаба. Таким образом, на Западе профсоюзы считаются оппонентами руководства компаний.

Японским компаниям все труднее найти хороших сотрудников. Они автоматизируют некоторые функции для повышения продуктивности, а также принимают новые стили управления, чтобы удержать сотрудников и повысить их продуктивность. Например, Itochu Corporation ввела новшество – работа ранним утром, с целью повысить производительность сотрудниц, которые не могут работать поздно ночью. Компания доплачивает женщинам за работу с 5 до 8 часов утра и обеспечивает питанием. Это пример удовлетворения трех сторон (сампо ёси) – сотрудниц, компании и общества.

В налоговой сфере заметна волна реформ, связанных со стилем работы. Nippon Life Insurance Company перевела 6000 служащих, работающих неполный день, в разряд сотрудников, работающих по контракту с неопределенным сроком. Fukoku Mutual Life Insurance Company объявила, что перевела 400 непостоянных сотрудников в разряд постоянных. Сотрудники с новым статусом получат возможность повышения до заместителя заведующего отделением. Другая страховая фирма, Meiji Yasuda Life Insurance Company, заявила, что с 2019 года поднимет пенсионный возраст своих работников до 65 лет.

Как считает японская федерация экономических организаций Кэйданрэн, будущие соискатели должны обладать широкими познаниями в гуманитарных и естественных науках, а также навыками общения на иностранном языке. Они должны уметь действовать независимо, уважать разнообразие, принимать различия и уметь сотрудничать. Согласно Кэйданрэн, для развития сотрудников необходимы три основных принципа – независимость, сотрудничество и творчество (рис. 69).

В результате изменений, происходящих в мировых экономиках, традиционные японские стили управления столкнулись со множеством проблем. Несмотря на то, что в японских компаниях распространен восходящий принцип принятия решений, важные решения все еще спускают сверху.

В Toyota Motors централизованный нисходящий стиль существенно замедлил отклики на претензии клиентов. Этот стиль управления вызывал критику, его называли слишком ограниченным и местечковым для глобальной компании. В руководстве Toyota Motors несколько раз происходили перестановки. Для филиалов в США, Африке и Латинской Америке наняли директоров не из Японии.

В менее крупной компании Honda Motors, которая конкурирует с Toyota, принят восходящий подход. Сотрудникам предлагают участвовать в обсуждениях независимо от должности и решать проблемы. Эта практика называется вайгая. Кроме того, ожидается, что персонал будет расширять знания, участвуя в каждом этапе производства. Эта практика называется сангэн сюги. Компания поощряет индивидуализм и готова нанимать сотрудников с разным опытом. Однако в процессе принятия решений все еще используется система ринги. Таким образом, и личная свобода, и сплоченность команды одинаково важны.

В таблице 4 перечислены некоторые из основных проблем традиционной системы управления.

В 2015 году в Японии среди самых высокооплачиваемых руководителей оказались экспаты. Первое место занял Никеш Арора из Soft Bank Group Corp., чья зарплата составила 8 млрд иен ($76 млн). За ним следует Джозеф ДеПинто из Seven & I Holdings, который зарабатывает 2,2 млрд иен (табл. 5).

Чтобы улучшить управление организациями и расширить представительство в советах директоров, правительство Японии ввело новые правила и рекомендовало, чтобы зарплата руководителей высшего звена была связана с долгосрочной прибылью компании.

Пример Shiseido

Shiseido – многонациональная компания, которая специализируется на средствах по уходу за кожей и волосами, декоративной косметике и парфюмерии. Компания работает более чем в 120 странах. Генеральный директор Масахико Уотани – магистр делового администрирования, окончивший Школу бизнеса Колумбийского университета, и бывший глава Coca-Cola в Японии. Он первый с 1872 года президент Shiseido, которого взяли со стороны.

Масахико Уотани решил