Однако никто из нас не спрашивал Стива Джобса ни о какой концепции перед разработкой кампании «Думай иначе». Потому что он и так откровенно поделился с нами положением дел и стоящими перед ним проблемами. А еще потому, что, несмотря на эти проблемы, сущность бренда Apple хорошо известна. И если бы кто-нибудь попросил его дать такой документ, скорее всего, Стив сразу оценил бы это как стиль большой корпорации. Возможно, даже открыл бы огонь из своей «орудийной башни».

Работа на Dell – совершенно другая история. У компании не получалось даже описание самой себя. Если бы она сформулировала сущность своего бренда, мы приступили бы к работе немедленно. Вместо этого мы посвятили первые недели работы попыткам выяснить, чем Dell хотелось бы быть, – то, чем она уже была, не внушало оптимизма.

Microsoft – еще одна корпорация, которая год за годом отрабатывает свою долю заблуждений. Как и Dell, вначале она стремилась достать луну с неба, а затем как-то потеряла направление. Она все еще остается огромной и весьма рентабельной, но очевидно, что многие ее клиенты затруднятся определить современный бренд Microsoft. Сегодня, когда революцией охвачены такие категории устройств, как смартфоны и планшетники, некогда инновационная, устанавливавшая собственные стандарты корпорация плетется в хвосте. Печальное положение отражается на ее рыночной стоимости, которая более десятилетия находится в стагнации.

Маркетинговая политика Microsoft была неравномерной как минимум те же десять лет. От случая к случаю ей удавалось затронуть какую-то струнку в вашей душе, но затем она внезапно ставила себя в неловкое положение, выпуская нечто вроде «знаменитой» серии телерекламы с парой Билл Гейтс – Джерри Сейнфелд.

Маркетинговые проблемы возникли в Microsoft не вдруг, не внезапно. Компания борется с ними долгие годы. Рекламный менеджер, раньше работавший на Microsoft, делится историей из трудного периода, когда новые наслоения Сложности заставили компанию дрейфовать. В интересах повествования позвольте мне называть его Брайаном.

Когда Брайан пришел в корпорацию, он по-настоящему любил свою работу. Больше всего в Microsoft ему нравилось, что «она занимается делом». Это правда, в компании понимали, что работают в быстроразвивающейся индустрии, и не теряли драгоценного времени, зацикливаясь на бесконечных спорах. Как и Apple, Microsoft осознавала ценность постоянного движения. Кроме того, она обладала дерзостью. Руководители высшего звена знали, что надо действовать быстрее и умнее конкурентов, и считали подобный стиль большим стратегическим преимуществом.

Брайану очень нравилась эта сторона жизни Microsoft, поскольку она резко контрастировала со всем, с чем он сталкивался в HP, работая на ее рекламное агентство. Там процесс был важнее результата. «Все разговоры шли о том, когда состоится следующее совещание и какие кексы подадут к кофе. Похоже, всех больше волновало, что происходит внутри HP, а не во внешнем мире, где живут ее клиенты», – рассказывал Брайан.

Расследование, проводимое министерством юстиции, – вот что более двух лет высасывало жизнь из Microsoft, начиная с 1999 года. Боясь попасть в немилость к правительственным следователям, компания сделалась апатичной в своей маркетинговой политике, отсутствовало внятное движение вперед.

Когда министр юстиции Джанет Рино вызвала Microsoft в суд, Боб Герболд, тогдашний исполнительный директор, на специальной встрече пытался успокоить собравшихся и призвал к общему согласию. В конференц-зале сидели руководители системы информационного взаимодействия, включая главного юрисконсульта и главу службы PR. Поднялась со своего места топ-менеджер, ответственная за связи с общественностью, чтобы высказать точку зрения. Она нарисовала широкую картину: множество людей верит в добродетели Microsoft и в ценности, что несет она миру. Microsoft делает много хорошего, но правительство этого не понимает, пресса ни за что порочит большую и прекрасную компанию. Ее речь достигла крещендо: «Они думают, что мы ни на что не годны. Они не осознают, что Microsoft – это позитивная сила. Мы должны помочь им понять, каковы наши ценности».

Она сделала недолгую паузу, подождав, пока ее мысль найдет отклик у аудитории. Затем, устремив взор на команду, отвечающую за информационное взаимодействие, спросила: «Какие у нас ценности? Это где-нибудь записано? Есть это у кого-нибудь вообще?»

То есть путь вперед для Microsoft лежал через объяснение миру ценностей компании – но даже ее топ-менеджер не знала, что именно они представляют. Не было волшебного документа, спрятанного в чьем-нибудь компьютере. Ценности компании не были сформулированы и закреплены.

Microsoft потратила полтора года на то, чтобы изучить себя, решить, за что она выступает, определить свои ценности и отразить их в подобии меморандума.

Не важно, по какой причине: возможно, из-за официального расследования министерства юстиции, а возможно, из-за собственной неспособности концентрироваться на главном, но Microsoft скатилась со своих позиций. Из корпорации, несущейся вперед со скоростью света, она превратилась в тяжеловеса, потерявшего способность воплощать слова в дела.

Для Брайана и его команды это было время разочарований. Некоторые в Microsoft жаждали Сложности, здесь она и нашла уязвимое место. Стив Балмер, столкнувшись с проблемой имиджа, утратив доверие к маркетинговой кампании Microsoft, начал искать решение вне ее пределов. Он обратился к Марку Пенну, специалисту по выборным технологиям из Вашингтона, с предложением поработать над позиционированием компании, изменить крепнущие в обществе представления о Microsoft как об опасной монополии. Пенну дали полномочия на разработку нового, более мягкого имиджа Microsoft, на то, чтобы изменить направление работы маркетинговой команды: бренд Microsoft должен был охватывать «детей, щенков и малый бизнес». Пусть и неточно, но этот имидж отвечал определенной логике. Если Microsoft пожелала выглядеть более мягкой, дружелюбной, то щенки и дети – беспроигрышный вариант, что прекрасно знал Марк по опыту проведенных им выборов. Акцент на малом бизнесе ломал сложившийся образ Microsoft как гигантской, доминирующей темной силы.

Маркетинговая группа Брайана была ошеломлена. У них не было почти ничего для подкрепления нового направления. Для малого бизнеса – да. Для щенков и детей – нет. Более или менее близкой к детям была образовательная программа Microsoft K-12, составлявшая лишь ничтожный сегмент рынка. Брайан отвечал за связь со всеми клиентами, а белый и пушистый имидж выглядел чудовищно не на своем месте. Как бы то ни было, маркетинговую группу увеличили на одного сотрудника – человека со стороны, опыт работы которого лежал вне маркетинга. Говорить о Простоте больше не приходилось.

Ситуация для Брайана закручивалась по спирали. Он понял, что должен защищать идеи, в которые не верил, а это, как вы помните, злостное нарушение принципов Простоты. Брайан вынужден был представлять щенячье-детскую концепцию на встрече с участием политиков, специально приглашенных Microsoft. Присутствовал звездный состав, весь политический спектр: от Ральфа Рида из «Христианской коалиции» до Виктора Фазио от левых. Под таким давлением Microsoft принудили стать «компанией равных возможностей», не оскорбляющей ничьих чувств. Брайана отправили на встречу, чтобы он встал и сказал: «Вот наши новые технологии, вот почему мы приносим пользу Америке, вот каким образом мы доносим наши идеи до каждого». После всего этого Брайан ощущал себя потерянным, не был доволен ни собой, ни положением, в котором оказался. Он даже позвонил отцу и сказал: «У меня такое чувство, будто я работаю на табачную компанию».