9. Представьте, что вы – начальник Бенуа. Что вы думаете о его стиле работы с персоналом?

10. Представьте, что вы – операционный менеджер. Каково ваше мнение о новом способе воспринимать людей, коллег, сотрудников?

Описание кейса

Данный кейс освещает ряд трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу на рынке, где бизнес растет, а борьба за перспективные кадры становится все более яростной. Бенуа Серр, директор по персоналу в Leroy Merlin Россия, убежден, что новые тренды в управлении персоналом порождают трудности, которые менеджер по персоналу с традиционным образом мышления уже не может преодолеть. Чтобы опережать события, он должен мыслить оригинально, потому что на растущем рынке молодые талантливые люди – те, кого компания и должна привлекать, – обладают амбициями, с которыми нужно работать аккуратно, иначе эти люди покинут компанию.

В качестве примера из практики Бенуа вспоминает случай с Андреем Шелковым, амбициозным молодым человеком с большим потенциалом, который жаждал учиться и ждал немедленного карьерного роста. Бенуа видит в Андрее большой «необработанный» талант, который ради блага компании необходимо взрастить и воспитать. Задача состоит в том, чтобы справляться с амбициями и нетерпением молодого человека, одновременно готовя его к руководящей должности. Если руководителю не удастся найти правильный баланс, то он либо получит на выходе неконтролируемого «гуру» – зазнайку, либо потеряет перспективного сотрудника, которого сам же с трудом и нашел, и тот уйдет к конкурентам.

Ситуация требует нестандартного подхода. Бенуа приходится выйти из своей роли кадрового менеджера и начать действовать как кадровый лидер.

Методики обучения

При работе с данным достаточно простым кейсом могут быть использованы два подхода.

На часах – половина четвертого. Первый день лета, но небо затянуто тучами, явно собирается дождь… Николай Прянишников, президент представительства Microsoft в России, стоял у окна и смотрел на город. Только что закончилась еженедельная встреча директоров компании, и его коллеги вышли из зала совещаний, чтобы вернуться к своим делам.

Николай смотрел, как моросящий дождь превращается в ливень, и думал о том, как много общего между погодой на улице и рынком информационных технологий. Прогресс идет поступательно и медленно, пока в определенный момент, подобно ливню, не перерастает в плотный непрерывный поток, и трудно предсказать, когда и как он закончится; так много разработок, так много новых направлений исследований. Это будоражило, вдохновляло, но в то же время вызывало беспокойство из-за огромных рисков. Безусловно, компания обязана быть в авангарде рынка программного обеспечения, и жизненно важно верно предугадать тренды.

Отойдя от окна и направившись по коридору в свой офис, Николай думал: «Да, конечно, мы инновационная, прогрессивная, открыто мыслящая и ориентированная на результат компания, но хватит ли этого, чтобы обеспечить успех? Когда ливень станет потопом, мы уже должны уметь плавать. Мы просто не можем позволить себе утонуть».

По-настоящему сложной задачей было предугадать те революционные инновации, время для которых еще не наступило. Именно в таком предвидении и следовало обойти конкурентов. С этой мыслью в голове Николай взял ручку и, пока дождь затихал, а солнце начинало пробиваться сквозь тучи, записал в блокноте: «ЧТО ДАЛЬШЕ?»

Если бы можно было найти ответы в хрустальном шаре так же легко, как это делали волшебники на ярмарке в его детстве…

Какие бы ответы ни появились в ближайшие дни и месяцы, Николай знал, что ему придется иметь дело с тремя главными вопросами, которые он записал в блокнот в следующем порядке:

• Как мне, несмотря на мой послужной список, утвердить себя в качестве IT-лидера?

• Как мне воодушевить людей новой и интересной идеей?

• Как мне и далее поощрять креативность и инновации в компании?

Это были сложные вопросы, и простых ответов на них не существовало. Но таковы суровые будни лидера, и он не мог позволить себе усомниться в своей способности завершить начатую работу.