Преобразовать полученные данные в тщательно проработанную стратегию позволяет такой инструмент, как модель четырех действий. Она помогает членам команды сфокусироваться на тех факторах, которые они могут упразднить, снизить, повысить или создать, чтобы сформулировать шесть потенциально жизнеспособных стратегических шагов для создания голубого океана. Этот инструмент заставляет сотрудников активно искать способы обеспечения дифференциации при низких издержках, что позволяет разрушить компромисс «ценность – издержки» и создать голубой океан.

Этап 5: реализация стратегического хода

На пятом этапе вводится концепция ярмарки стратегий голубого океана: вам предстоит принять решение, какому из стратегических шагов для создания голубого океана отдать предпочтение. Ярмарка необходима для того, чтобы предотвратить офисные интриги, которые могут возникнуть в процессе принятия решений, получить от сотрудников обратную связь о различных вариантах стратегии, заручиться их поддержкой и закрепить приверженность общему делу. Мы рассмотрим вопросы, связанные с процессом проведения ярмарки: кто принимает в ней участие, что на ней происходит, в каком порядке презентуются стратегические шаги и как участники выявляют их сильные и слабые стороны в ходе голосования. На этом этапе процесс корректируется с учетом мнений сотрудников, и топ-менеджеры выбирают вариант дальнейшего движения вперед.

В итоге принимается решение, которое одобрено ключевыми заинтересованными лицами, учитывает обратную связь и все идеи по усовершенствованию выбранного стратегического шага. После ярмарки стратегий проводится рыночное испытание прототипа выбранного продукта с целью проверить реакцию потребителей и в случае необходимости внести коррективы в первоначальную идею.

Пятый этап завершает разработку стратегического шага по созданию голубого океана и запускает процесс перехода. Вы узнаете, как разработать крупное бизнес-предложение, способное обеспечить скачок ценности для потребителей и устойчивый прибыльный рост для компании (или, в случае некоммерческой организации, увеличение суммы пожертвований на благотворительные цели), как эффективно сделать новый стратегический шаг, чтобы приблизиться к голубому океану, и как использовать стратегическую канву для принятия решений, чтобы реализовать свою стратегию. Кроме того, мы расскажем, как в дальнейшем скорректировать подход к созданию голубого океана, чтобы максимально увеличить размер нового рынка.

Как заставить процесс работать на вас

Ниже изображен процесс, объединяющий поддержку со стороны сотрудников, человечность, уверенность и креативную компетентность. Завоевав умы и сердца сотрудников, вы получите и их руки: они начнут действовать.

Рисунок 4.2

Процесс перехода к голубому океану

Этап 1: начало

• Выбор области преобразований для начала перехода к голубому океану: карта «первопроходец – переселенец – колонист»

• Формирование лучшей команды для путешествия к голубому океану

Этап 2: определение текущего положения дел

• Совместная работа над картиной текущего положения дел: стратегическая канва

• Осознание необходимости перехода к голубому океану

Этап 3: создание картины возможного

• Выявление болевых точек потребителей, которые создает отрасль: карта потребительской полезности

• Формирование общей картины спроса, который лежит за пределами существующего представления: три яруса неклиентов

Этап 4: поиск способов достижения цели

• Использование подходов к реконструированию границ рынков: модель шести подходов

• Разработка альтернативных вариантов стратегии, обеспечивающих дифференциацию и низкие издержки: модель четырех действий

Этап 5: реализация стратегического хода

• Выбор стратегического шага на ярмарке стратегий голубого океана, проведение рыночных испытаний прототипа продукта и внесение корректировок в стратегию

• Завершение разработки стратегического шага по созданию голубого океана и разработка крупного бизнес-предложения, способного обеспечить скачок ценности для потребителей и устойчивый прибыльный рост для компании

• Запуск и развертывание стратегического шага

Примечание. Курсивом обозначены аналитические модели, которые необходимо использовать в соответствующих случаях

Достоинство процесса в том, что каждый из его пяти этапов во взаимосвязи с аналитическими инструментами и рекомендациями ценен сам по себе. Это важное замечание. Пять этапов составляют единый процесс перехода к голубому океану, но не все компании начинают движение от одной отправной точки. Например, вы можете работать в компании, которая была когда-то лидером на рынке и до сих пор весьма прибыльна, но которую быстро догоняют конкуренты.

Отзывы потребителей говорят о том, что продукт вашей компании уже ничем не отличается от других предложений на рынке, но большинство руководителей отрицают этот факт. Возможно, вы готовы пройти все этапы процесса, но понимаете, что вам необходимо донести до руководства компании нависшую над ней неминуемую угрозу. И вы не хотите, чтобы этот сигнал уперся в глухую стену и затих. Что делать? Начните со второго этапа и используйте такой аналитический инструмент, как стратегическая канва. Он позволит перевести дискуссию из плоскости иллюзий в координаты конструктивного диалога, опирающегося на реальность.

Или, например, предложение вашей компании все еще выделяется на общем фоне, но ваша отрасль небольшая, а вы стремитесь к росту. Борьба за существующих клиентов снизит рентабельность, но вы не представляете, кто относится к числу ваших неклиентов. Перейдите к третьему этапу и воспользуйтесь аналитической моделью «три яруса неклиентов», чтобы выявить скрытый спрос, который вы могли бы получить.

Вы устали проводить A/B тестирование[54] новых бизнес-идей в надежде, что однажды вам все же попадется та, которая обеспечит создание нового рынка, или вы видите, что ваши креативные идеи не находят отклика? Тогда переходите к четвертому этапу и узнайте, какие инструменты помогают создать коммерчески привлекательный новый рынок.