Принцип разбивки, работающий в случае отдельных людей, актуален и в контексте компаний. В настоящее время большинство организаций столкнулись с необходимостью вырваться из алого океана. Однако, как мы видим, несмотря на их стремление создать голубой океан, многие все еще не готовы пройти этот путь целиком. Но это вовсе не означает, что такие компании могут позволить себе ничего не делать. Именно для них мы разработали процесс, состоящий из отдельных этапов, чтобы каждая из них имела возможность извлечь пользу из применения того или иного инструмента и начать двигаться вперед.

Как показано выше, компании могут выбрать тот этап, который лучше всего соответствует их текущим потребностям. Представление о переходе от алого океана к голубому можно получить на любом из этапов, независимо от того, проходите вы его отдельно или в рамках общего процесса. Благодаря этому любая компания может отправиться в плавание с учетом того, что она собой представляет и к чему готова. Важно то, что каждый этап учитывает три элемента человечности, поэтому уверенность ваших сотрудников будет крепнуть по мере роста их креативной компетентности. В следующих главах мы проанализируем каждый из этапов, и их ценность станет очевидна.

Получив общее представление о процессе перехода к голубому океану и о том, как каждый из его этапов укрепляет уверенность сотрудников в своих силах и их креативную компетентность, давайте рассмотрим более подробно весь процесс. Следующая глава посвящена первой части первого этапа – выбору области преобразований для начала перехода к голубому океану.

Любую инициативу по созданию голубого океана предваряет вопрос: с чего начать? Ответ: с оценки масштаба этой инициативы, а значит, с определения того, каким направлением бизнеса или продуктом вы будете заниматься.

В начинающей компании с единственным продуктовым предложением выбор масштаба не вызовет трудностей: для того чтобы убедиться в том, что запуск продукта произойдет в голубом, а не в алом океане, стартапу следует сфокусироваться на определении продукта, который он намерен создать. Компании с узкой специализацией и мелкие предприниматели (будь то владельцы ресторана, мастерской или стоматологического кабинета) должны сосредоточиться на своем текущем предложении.

Однако в компаниях со множеством бизнес-предложений выбор верного масштаба – задача далеко не из легких. Вспомните о GE, IBM или Procter & Gamble, под корпоративным зонтом которых находится много крупных направлений бизнеса, каждое из которых охватывает широкий диапазон продуктов. Даже в одном подразделении такой компании может быть множество возможностей. Например, подразделение Consumer Lifestyle голландской компании Philips предлагает самые разные продукты, в том числе электробритвы, электрические зубные щетки, флоссеры, фены, щипцы для завивки волос и женские электроэпиляторы.

Для того чтобы помочь компаниям такого рода определить масштаб своих инициатив по созданию голубого океана, мы разработали простой, но эффективный инструмент: карту «первопроходец – переселенец – колонист», которая позволяет оценить существующий портфель направлений бизнеса и предложений, отобразить его на схеме и увидеть, какие из них находятся за пределами текущей эффективности. Этот инструмент дает представление о процессе инновации ценности (или отсутствии такового), а также о перспективах роста.

Далее мы расскажем, как создать карту «первопроходец – переселенец – колонист», и покажем, как с ее помощью выбрать идею верного масштаба.

Карта настоящего, чтобы увидеть будущее

Для оценки портфеля предложений компании руководители долгое время использовали два показателя – долю рынка и общую привлекательность отрасли. Они рассуждали так: чем более привлекателен рынок, тем больше доля на нем, тем лучше идут дела у компании и (тут важный момент с точки зрения стратегии) следовательно, тем меньше необходимость в изменении курса.

Но так ли это на самом деле?

Доля рынка действительно важна, поэтому большинство компаний стремятся отхватить как можно больший кусок этого общего пирога. Однако рыночная доля – запаздывающий индикатор, он отражает прошлую, а не будущую эффективность. Например, компания Kodak была лидером рынка в аналоговой фотографии в тот самый период, когда зарождалась цифровая фотография. Она занимала поразительно большую долю рынка, но при этом стратегически была высокоуязвимой. С другой стороны, когда Apple вывела на рынок свой iPhone, ее доля в сегменте смартфонов была крохотной, в то время как его внушительная часть принадлежала BlackBerry. Тем не менее все мы знаем, что произошло потом. Доля, принадлежавшая Apple, была следствием недавнего входа компании в отрасль, а не индикатором ее будущего успеха, как и внушительная доля BlackBerry являлась следствием истории компании, маскировавшей ее стратегическую уязвимость.

То же самое можно сказать и о привлекательности отрасли. Чрезвычайно заманчивый в текущий момент сектор может стать абсолютно непривлекательным в будущем: например, если многие другие компании примут решение выйти на рынок и вложить в него большие ресурсы.

Карта «первопроходец – переселенец – колонист» в значительной мере позволяет избежать этих проблем, поскольку вместо концепций рыночной доли и привлекательности отрасли она опирается на такие понятия, как ценность и инновации. Ценность играет важнейшую роль, поскольку заставляет нас не останавливаться на достигнутом и оценивать каждое направление бизнеса исходя из ценности, которую оно обеспечивает потребителям в текущий момент. Ценность, создаваемая сейчас, определяет поведение потребителей, от которого зависят перспективы роста в будущем. Другими словами, текущая доля рынка зависит от ценности, которую бизнес обеспечивал в прошлом.

Инновации играют не менее важную роль, поскольку позволяют преодолеть существующие отраслевые условия. Даже та отрасль, где наблюдался спад, благодаря инновациям может превратиться в рынок, демонстрирующий значительный рост прибыли. В качестве примера можно привести ActiFry, появление которой сделало непривлекательную отрасль потребительских товаров (производство фритюрниц для приготовления картофеля фри, объем которого сокращался на 10 % в год) новым и чрезвычайно прибыльным направлением. Можно упомянуть также сеть отелей citizenM, трансформировавших отрасль низкоприбыльных отелей среднего уровня в новый прибыльный рынок доступных отелей класса люкс. В конечном счете отрасли таковы, какими мы их создаем. Придумайте что-то захватывающее, инновационное – и отрасль будет активно развиваться. Продолжайте делать то же, что и все остальные, и увидите, как привлекательность вашей отрасли неуклонно снижается.

Оценка продуктов исходя из инновационной ценности, которую они предлагают потребителям, позволяет понять реальный уровень уязвимости или устойчивости вашего бизнес-портфеля. Необходимо выяснить, какие из ваших продуктов или направлений бизнеса относятся к категории подражателей, то есть всего лишь имитируют ценность; какие превосходят то, что предлагают конкуренты, но незначительно, и какие (при наличии таковых) являются инновацией ценности и обеспечивают ее истинный скачок. Давайте разделим карту «первопроходец – переселенец – колонист» на три сегмента.