___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

В этой главе я поделюсь историей одного моего клиента, но я уверен, что если вы тоже продаете свои товары с отсрочкой платежа, то в очень многих моментах узнаете себя. То есть здесь я дам готовый кейс из жизни.

Итак, мой клиент – лидер по продажам запчастей для грузовых автомобилей в своем регионе. Компании 13 лет, примерно 70 % рынка обслуживается у него. Обороты растут, но медленно. Для ускорения роста ко мне он и обратился. И что я сразу увидел: продажи есть, а забрать себе денег из бизнеса столько, сколько хочет, он не может. Все уходит на зарплату, аренду, налоги, закупку товара и т. д. Начали разбираться что да почему. Я обнаружил, что дебиторская задолженность огромная. Спрашиваю, почему? Он отвечает, что, используя отсрочку платежа, они завоевали рынок. Но сам сразу признался, что они как следует не контролируют уровень погашения долгов. Хотя долги клиентов – это действительно его головная боль, от которой он сильно нервничал и не спал по ночам. Сам Бог велел заняться здесь наведением порядка вплотную.

Сам процесс предоставления отсрочки платежа был не регламентирован, и товар отпускался в основном по словесным договоренностям. Размер лимита и сроки кредитования были плавающими и зависели в основном от настойчивости просящего. Все это отнимало кучу времени у хозяина компании и съедало все его силы.

Первое, что мы сделали, – внедрили классификацию клиентов.

Мы выделили пять групп/категорий клиентов, исходя из их среднемесячного оборота за последние шесть месяцев

Группа А Среднемесячный оборот от 30 000

Группа В Среднемесячный оборот 20–30 000

Группа С Среднемесячный оборот 10–20 000

Группа D Среднемесячный оборот 5–10 000

Группа Е Среднемесячный оборот до 5000

При этом если клиент работает с ними не менее трех лет, то его можно было перевести на одну категорию выше, чем позволял его оборот. Мы потом к этим группам привязали и программу лояльности, но сейчас не об этом.

Сумму максимального кредитного лимита установили до 150 % от среднемесячного оборота за последние шесть месяцев.

Сроки предоставления отсрочки платежа определили следующие:

Группа А 30 дней

Группа В 30 дней

Группа С 21 день

Группа D 14 дней

Группа Е 7 дней

При этом было внедрено блокирование в программе менеджеров по продажам возможности отгрузки клиентам с просроченной дебиторской задолженностью более трех дней.

Дополнительно была внедрена мотивационная составляющая к более быстрым расчетам:

1. За сокращение срока погашения кредита внедрили скидки и бонусы.

2. Если Клиент покупает по предоплате, то получает дополнительную скидку.

Уровень скидок мы высчитали как стоимость для нас этих ресурсов, если бы сами брали эти деньги в кредит.

Таким образом мы навели порядок в первую очередь в голове хозяина компании и менеджеров отдела продаж. Теперь стало предельно ясно, кому и сколько можно дать в долг и на какой срок.

Следующим этапом было уведомление клиентов о новой схеме. Не скажу, что все проходило гладко, но систему внедрили. Были, конечно, звонки хозяину от старых клиентов, которые хотели решить все по-дружески, но он почти во всех случаях сумел отстоять свою позицию.

Казалось бы, все должно теперь наладится само собой. Но мы с вами прекрасно знаем, что большинство людей не спешат раздавать долги. В связи с этим я хочу рассказать одну восточную притчу, немного переделанную на современный лад.

Мудрая притча о том, как бороться с должниками

Один из лучших учеников спросил: «Учитель, что делать, если покупатель не хочет отдавать деньги за товар, который он давно уже получил от меня?» Учитель промолчал и даже сделал вид, что не услышал слов ученика. Ученик повторил свой вопрос. И снова не был удостоен внимания. Ученики зашептались в удивлении, кто-то даже предположил, что Учитель не знает ответа на этот вопрос.

Тогда Первый Ученик, помня, что ни разу не было такого, чтобы Учитель вовсе не ответил им, подтолкнул в спину спрашивавшего ученика и заставил его повторять вопрос снова и снова. Время шло, день близился к концу, уставший ученик повторял свой вопрос уже в который раз, Учитель всё это время занимался своими делами.

Наконец на закате дня, когда ученики решили, что сегодня они не услышат ответа, ученик спросил: «Учитель, что делать, если покупатель не хочет отдавать деньги за товар, который он давно уже получил от меня?» Учитель повернулся к нему, улыбнулся и сказал: «Повторяй!»

И на учеников, которые были в этом зале, снизошло просветление. Рассказывают, что все ученики, которые были в доме Учителя в этот памятный день, и сами стали со временем уважаемыми Учителями. До конца жизни все они называли тот день Золотым Днем.

То есть долги отдают тем, кто об этом просит. Тем, кто не просит, отдают долги в последнюю очередь.

Потому что думают очень логично – не просят, значит им не нужно. А разве вы обычно думаете иначе? Разве обычно поступаете иначе?

С моим клиентом мы разработали Порядок работы с клиентом по погашению дебиторской задолженности, краткое описание которого я вам сейчас дам.

Ежедневно в первой половине дня менеджер по продажам формирует отчет по дебиторской задолженности на текущую дату и на пять дней вперед.

Первыми прозванивают клиентов с просроченной Дз. При этом важно, что звонят тому, кто решает эти вопросы, чтобы не получилось так, что менеджер будет звонить бухгалтеру, от которого ничего не зависит. Тем, кто имеет просроченную задолженность, звонить нужно ежедневно. Чтобы не забывали.

Во вторую очередь прозванивают клиентов, последняя дата оплаты которых наступает завтра

В третью очередь прозванивают клиентов, дата оплаты которых через три дня.

Результаты звонков вносят в таблицу Excel и отправляют директору на почту.

Динамика анализируется раз в неделю и по результатам работы принимаются решения по отношению к клиенту или менеджеру.