Важная и интересная особенность «изменений процесса изменений» заключается в том, что их нельзя инициировать изнутри системы. Ими должен руководить человек вне компании, не являющийся членом группы, которая требует изменений, кто-то, кто может взглянуть на ситуацию со стороны и не имеет корыстного интереса.

Политика сокращения размеров и расходов компании получила различные названия: вы, скорее всего, сталкивались с такими концепциями, как реструктуризация, рационализация, реорганизация, корректировка и даже масштабирование. Как правило, подобная политика представляет собой решительный ответ на внезапный кризис. Считается, что выживание компании зависит от сокращения расходов на персонал и требует увольнений (при возможности), уходов на пенсию (часто досрочных) и ограничения рекрутинга, что позволяет эффективно снизить затраты благодаря «естественному сокращению рабочей силы». Среди некоторых известных примеров подобных изменений можно отметить невероятное сокращение персонала в IBM (63000 сотрудников в 1993 году), Sears Roebuck (50000 в том же году) и AT&T (40000 в 1996 году). Сотрудники уже назвали эти случаи «переменами к худшему», и в данном контексте обсуждение убеждений и ценностей становится особенно актуальным. Подобные решения часто предполагают изменение культуры предприятия, поддерживающей веру в то, что «тут никого не увольняют».

Важность сохранения ключевых традиционных ценностей

Конечно, не стоит думать, что компания должна изменить свою культуру, просто потому что ей захотелось «встряхнуться». Размышляя о внедрении новых ценностей, к примеру, для увеличения эффективности предприятия (гибкость, креатив, самостоятельность сотрудников или быстрота реагирования), нельзя забывать о том, что предприятие достигло своих нынешних результатов благодаря определенному мышлению и методам деятельности. Эти принципы, скорее всего, стоит сохранить или, по крайней мере, не выбрасывать опрометчиво за борт, так как они – часть сущности компании, и, ими, без всяких сомнений, гордятся внутренние и внешние заинтересованные лица.

Часто сопротивление изменениям, когда в срочном порядке вводятся новые стили и методы, объясняется желанием сотрудников и руководителей сохранить те ценности, которые составляют культурную сущность предприятия. Потеря этих ключевых ценностей может привести к гораздо худшим результатам, чем думают многие менеджеры.

Слишком часто изменения воспринимаются как разрушительная сила, предъявляющая дополнительные требования к перегруженным сотрудникам, командам и отделам. Это не имеет ничего общего с истинными культурными изменениями. Любые преобразования могут стать мощным источником обучения. А обучение значит, что сначала надо расстаться со старыми идеями, а затем внедрить новые идеи. Если мы спросим себя, когда стоит учиться, а не когда стоит меняться, то, скорее всего, ответим «всегда». По сути, разговоры о происходящих изменениях могут лишь накалять страсти, в то время как разговоры о постоянном обучении снимают стресс. Но помните, что при этом важно отказаться от многих укоренившихся убеждений. Эти перемены необходимы для преобразования корпоративной культуры. Постоянное обучение связано с критическим переосмыслением наших принципов и убеждений, касающихся привычных методов работы и нашего взаимодействия с окружающим миром.

Важнейший вопрос для стратегического развития компании – «Когда внедрять изменения?» Изменения могут быть ответными и, по сути своей, оборонительными или же предупредительными и опережающими события. В то время как ответные изменения обычно возникают как следствие тех или иных событий, например кризиса, грозящих санкций или потери доли рынка, предупредительные изменения инициируются истинными лидерами предприятия на основе тщательного анализа тенденций, прогнозов и ожиданий. Предупредительные изменения учитывают и позитивные, и негативные последствия для внутреннего и внешнего положения компании в будущем.

Проекты перемен, которые вы инициируете в ответ на наблюдаемые тенденции, предоставляют особое конкурентное преимущество, так как не все конкуренты обладают возможностью внедрить такие же преобразования. Напротив, предприятиям, сосредоточенным только на выживании, остается внедрить ответные изменения во время кризиса. Когда успешная компания проводит значительные преобразования, это, очевидно, происходит потому, что ее лидеры – профессионалы с большой буквы, опережающие свое время и стремящиеся заручиться конкурентным преимуществом и заметно дифференцировать свое предприятие.

Другой временной фактор изменений связан с их масштабом и скоростью реализации. Многие руководители считают, что преобразованиями лучше заняться сразу после принятия соответствующего решения, причем как можно быстрее. Они опасаются, что сотрудники отрицательно отнесутся к переменам, но если инициатива будет одобрена управляющими, то появляется гораздо больше шансов успешно и вовремя выполнить план. Невозможно преобразовать культуру предприятия за несколько недель или даже месяцев. Если сравнить этот процесс с развитием личности на индивидуальном уровне, то окажется, что изменения больше похожи на этапы постепенного прогресса, объединенные опытом и знаниями.

• Организационные преобразования в контексте MBV предполагают изменение культуры предприятия.

• С точки зрения ценностей, истинные изменения связаны с эффективным управлением и сохранением культуры компании, чтобы она сочеталась с основными принципами и требованиями окружающей среды.