Рисунок, представленный ниже, посвящен множеству руководителей, которые стремятся контролировать каждый шаг своих сотрудников. Это можно назвать «комплексом Зевса». Как правило (но бывают и исключения), такие руководители не понимают, что их стиль управления тормозит развитие компании, если не наносит ей вред. Однако не следует делать поспешных выводов. Прежде всего, необходимо понять логику мышления и убеждения, присущие традиционным компаниям. Многие ценности традиционной модели организации достойны поощрения и сохранения. А другие можно изменить или исправить.

Как мы отметили, эти традиционные компании были созданы в соответствии с определенными убеждениями о поведении человека на работе, унаследованными от ранних теоретиков рыночной экономики, начиная с Адама Смита, который предположил, что социальные условия можно улучшить, если каждый будет преследовать исключительно свои цели. Эти ценности мы называем рационально-экономическими; согласно им, человеческая природа рациональна в том, что касается экономических решений. (Последние исследования человеческого мозга показали, что рационализм присущ нашему мышлению в гораздо меньшей степени, чем было принято считать).

Термин «научный менеджмент», введенный Фредериком Тэйлором (1911), основан на рационально-экономической модели организации, которая разработала систему мотиваций, ограниченную экономическими стимулами; она свела связь между человеком и компанией к исключительно контрактным отношениям. Согласно этой модели, сотрудник представляет собой пассивное лицо, зависимое и контролируемое компанией, а точнее, руководителями. Тэйлор был убежден, что леность работников, или их естественный инстинкт «мне все равно» – врожденная черта человеческой природы, которую следует контролировать с помощью жесткой формулировки задач и мотиваций. Он предложил модель управления еще до Первой мировой войны, которая и по сей день активно применяется, особенно в крупных производственных компаниях или в промышленности развивающихся стран. Одним из аспектов этой модели была идея индивидуальных задач – наиболее характерный элемент модного в то время научного менеджмента. Согласно Тэйлору, задачи каждого работника необходимо четко планировать. Каждому сотруднику следует выдать, помимо необходимых инструментов, письменные инструкции с подробным описанием всех деталей работы, которую он должен выполнить.

Принцип распределения задач важен для укрепления менеджмента компании, так как передает владение и управление всем рабочим процессом в руки ее руководителей, отодвигая работников на второй план, хотя раньше именно им «принадлежали» плоды их труда (Weisbord, 1989). Принцип распределения задач имеет очень большое влияние, так как он систематизировал то, что люди только предполагали или предчувствовали. Концепция задач ввела понятие работы, которую следовало выполнить и затем отчитаться по результатам. Согласно Тэйлору, производительность обеспечивается четким определением задач, так как это позволяет упорядоченно собирать, систематизировать и передавать знания и навыки по всей компании. Таким образом, компания становится обладательницей знаний.

Но вместо передачи профессионального опыта научный менеджмент понизил качество работы. На деле четко сформулированные задачи фрагментировали обязанности сотрудников; сократились объемы работы и навыки, которые могли развивать люди; в результате к работникам стали относиться как к неквалифицированным исполнителям и платить им соответственно. Однако это весьма сомнительное преимущество для менеджмента.

Убеждения Тэйлора привели к деградации работы и лишили сотрудников чувства психологической ответственности за рабочий процесс и его результаты, что стало характерной чертой методов промышленного производства. По сути, когда мы сегодня говорим о расширении полномочий или высвобождении творческого потенциала сотрудников, это не более чем попытка исправить причиненный вред.

Истинное «рабство» промышленного работника – бывшего мастера своего дела – выражается именно в утрате психологического права собственности на результаты своего труда и контроль своей деятельности. Более того, подавляющее большинство сотрудников потеряли способность вести переговоры о материальном вознаграждении своего труда, опираясь на свои способности и качество работы.

Тем не менее, было бы несправедливо называть Тэйлора автором модели эксплуатации рабочих или механистичной, бесчеловечной теории. На бумаге его принципы выглядят вполне гуманно, однако в жизни он был жестким и противоречивым человеком, хотя и занимался вопросами социальной справедливости в стиле патернализма (показной заботы о людях). По сути, существовали два разных Тэйлора – идеальный пример внутреннего диалога, который ведет каждый из нас, между социальными и технологическими влечениями, внешним контролем и самоконтролем, управлением и независимостью (Weisbord, 1989). Некоторые исследователи утверждают, что «противостояние Тэйлору стало основной причиной стремительного развития профсоюзного движения» в Северной Америке (Auerbach and Dolan, 1997, p. 10).

МакГрегор (1957) систематизировал традиционные принципы рациональной экономики в своей «Теории X» (см. ниже). Многие современные компании, даже промышленные, значительно отличаются от предприятий начала XX века, придерживающихся принципов «Теории Х». Однако нельзя забывать, что мышление сегодняшних руководителей все еще глубоко пропитано принципами этой теории.

В то время как Тэйлор в основном интересовался промышленными предприятиями, Фэйол во Франции, Ервик в Великобритании и Муни в США систематизировали свой менеджерский опыт и сформулировали принципы, которые можно было бы с успехом использовать в любой компании. Их вывод о необходимости строго формализованной организационной структуры с четко определенными областями ответственности привел к рождению «теорий формальной организации».

В общих чертах можно рассматривать идеи Тэйлора на уровне исполнительской работы, а формальные теории – на уровне административной, так как они служили идеологической основой для корпоративного управления до конца XX века. Портреты офисных работников сформировались в те времена, когда теории формальной организации стали применяться на практике в качестве системы иерархического контроля.