Во время планирования встреч с клиентами важно решить, кого из них и как часто нужно навещать[105]. Большинство наших исследований показывают, что продавцы относятся ко всем клиентам одинаково в этом плане. Но это совершенно непродуктивно, так как клиенты, как правило, имеют абсолютно разную ценность для компании. Зачем навещать мелкого, незначительного клиента так же часто, как ключевого?

Пример деятельности производителя комплектующих изделий иллюстрирует, насколько разное значение имеют клиенты для компании. Как показано на рис. 10, 10 % основных клиентов этой компании приносят ей 74,4 % дохода, а на «нижнюю» категорию клиентов (оставшиеся 50 %), насчитывающую более 1000 человек, приходится только 2,2 % дохода. Другими словами, продавцы, которые тратят на каждого клиента равное количество времени, не умеют планировать свою работу и делают ее совершенно непродуктивно. Такие ошибки можно исправить за несколько недель, если ввести систему выборочного планирования посещений клиентов. Эта система может значительно повысить эффективность торговой деятельности без дополнительных расходов.

Другая распространенная проблема заключается в том, что продавцы чаще встречаются с теми клиентами, которым отдают большее предпочтение. Исследование американского рынка медицинских технологий показало, что продавцы тратят практически все свое время на клиентов, с которыми им приятно общаться, но с которых нечего взять, потому что они и так пользуются только продукцией данного производителя. Продавцы считали этих клиентов своими «приятелями» и много времени тратили на пустую болтовню и обеды, которые никак не влияли на продажи компании. В данном случае было бы намного эффективнее встретиться с другими клиентами, которые не столь активно приобретали продукцию компании. Но продавцы не стремятся к этому, так как в других местах их ждет холодный прием. Именно поэтому многие продавцы избегают встречаться с этими клиентами, хотя у них может быть большой торговый потенциал.

Рис. 10. Доход компании, получаемый от основных клиентов

Компании, занимающиеся прямыми продажами, получают преимущество во время кризиса: у них есть прямой доступ к клиентам и они не зависят от таких посредников, как оптовые и розничные продавцы. Обычно этим компаниям не надо бороться за внимание клиентов. Но компании, которые сами не занимаются торговой деятельностью, вынуждены ограничиваться пассивной ролью: они ничего не смогут сделать, если во время кризиса сократится количество заказов. Яркий пример – китайские производители потребительских товаров, игрушек и другой аналогичной продукции, которые получают все свои заказы через китайский веб-сайт alibaba.com[106]. Сегодня тысячи подобных компаний исчезли, потому что люди перестали заказывать товары через Интернет. У них не было прямого доступа к клиентам.

Home & House – одной из компаний, занимающихся прямыми продажами, удается процветать, несмотря на кризис. Компания продает шторы, маркизы, окна и канапе через сеть, объединяющую 600 прямых торговых представителей. Так как целевой сегмент компании (частные дома) четко определен, можно работать напрямую с каждым клиентом. Несмотря на кризис, доход Home & House в 2009 году ожидается не ниже, чем в прошлом. Это очень амбициозный план, а прямые продажи – ключевой фактор.

Другая компания с прямыми продажами, которая хорошо справляется с кризисом, – Tupperware, производитель пластиковых контейнеров и других приспособлений для кухни. Модель дистрибуции этой компании основывается на консультантах компании – целой армии продавцов (2,2 млн), работающих на комиссионной основе. В основном компания продает дорогие товары, которые на самом деле никому не нужны. Кризис должен был сильно ударить по этому сектору. Однако Tupperware смогла повысить продажи на 8 % в 2008 году и даже добилась высоких результатов в четвертом квартале года, когда кризис был в самом разгаре. Прямые продажи стали ключевым фактором успеха компании.

Продавцы телепродукции преуспевают во время кризиса: «В период рецессии люди не только склонны сидеть дома у телевизора, но и больше интересуются часто рекламируемыми товарами категории “сделай сам”; кроме того, им доставляет удовольствие сделать выгодную покупку: “Позвоните сейчас, и вы получите второй набор абсолютно бесплатно”»[107].

Если компания уже занимается прямыми продажами, стоит активизировать эту деятельность. Например, можно привлечь внутренний персонал компании (см. решение 15). В других случаях разумно отказаться от дистрибьюторов и «обрабатывать» клиентов напрямую. А организация профессионального процесса прямых продаж – более долгосрочное решение стратегического характера. Однако использование возможностей прямых продаж, которые влияют на продажи в краткосрочном периоде, помогает остановить их падение.

Решения, связанные с прямыми продажами, также можно применить в прямом маркетинге. В главе 7 мы приведем пример, показывающий, как производитель нефтяных резервуаров решил обратиться напрямую к своим клиентам. Он разослал им брошюры с информацией об услугах очистки и ремонта нефтяных резервуаров. Любое прямое общение с клиентами потенциально ценно в период кризиса.

Как можно хотя бы частично компенсировать падение продаж? Самое очевидное решение – эффективнее использовать клиентскую базу в рамках целевого потребительского сегмента компании. Также можно увеличить «долю кошелька» существующих клиентов. Стоит исследовать эту возможность с позиции рыночной доли. Если компания занимает 10 % данного рынка, это значит, что 90 % рынка не используется. Необслуживаемый сегмент рынка в девять раз больше обслуживаемого. Даже если продажи упадут на 25 %, неиспользуемый потенциал рынка все равно составит 67,5 % от начального потенциала, или в 6,8 раз больше начального уровня продаж. То есть, если, например, доля компании в кошельке покупателя составляет 30 %, то 70 % спроса приходится на конкурентов.

Однако тут есть одно важное условие. Хотя возможность, о которой мы говорим, действительно существует, использовать ее намного сложнее во время кризиса, чем в благоприятный период. Более того, увеличение доли рынка, скорее всего, приведет к агрессивной реакции конкурентов и в итоге – к войне цен. Поэтому необходимо действовать осторожно, расширяя свое присутствие в существующих потребительских сегментах.