Сотрудники знают, что программа признания заслуг генерируется руководством высшего уровня. Еще более проблематичным является скептицизм, который этот подход может создать в отношении подлинности признательности. Мы считаем, что критическая ошибка, к которой приводят благие намерения руководителей организаций, заключается в том, что они подходят к признанию или признательности сотрудников с точки зрения управленческой директивы: «Все мы будем это делать». В результате страдает искренность.

Сотрудники часто задаются вопросом: «Моя начальница делает все это и говорит, потому что действительно так думает, или потому что должна следовать политике компании?» Мы получаем значительный отклик по этому вопросу. Рэнди, сотрудник некоммерческой молодежной организации, сказал: «Я не хочу, чтобы начальница проводила время со мной только потому, что она должна это делать, поскольку время – мой основной язык мотивации. Нормально то, что она не хочет проводить время со мной. Но я не хочу, чтобы она притворялась. Это гораздо хуже». Если признательность кажется людям неискренней, это смертельно для организации и подрывает доверие на нескольких уровнях.

Таким образом, программы признания заслуг были бы более эффективными, если бы руководители позволили сотрудникам выбирать, хотят ли они в этом участвовать. Мы обнаружили, что начинать с экспериментальной группы, состоящей из людей, которые заинтересованы в том, чтобы научиться выражать признательность, – весьма успешный подход. Многие из тех, кто изначально соглашаются неохотно, начинают интересоваться этим процессом, наблюдая за тем, как применяется личный, персональных подход.

Ограничение № 4: значительные финансовые затраты

Наконец, дополнительным недостатком признания заслуг и вознаграждений являются связанные с этим расходы. Многие компании, особенно некоммерческие организации, школы, церкви и агентства социального обслуживания, не имеют средств на подарки. И во многих случаях финансовые вознаграждения за достигнутые цели неуместны в общем контексте задач и ценностей организации.

Кроме того, поскольку среди всех языков признательности менее всего ценятся сотрудниками именно подарки (как они сами признаются), представляется, что организации впустую тратят тысячи долларов на то, что на самом деле мало влияет на моральный дух или чувство удовлетворения от работы.

В свою очередь, концепция «Признательности на работе» может применяться в любом финансовом климате, в организации любого размера, государственным агентством, школой, коммерческим предприятием или некоммерческой и социальной службой. Чтобы использовать описанный нами подход, не нужно ждать, пока руководители высшего звена одобрят и начнут содействовать этому. Программа может быть запущена менеджерами, руководителями или даже одним сотрудником, который хочет создать более благоприятный климат на любом уровне.

Дейв – прекрасный тому пример. Он был начальником среднего звена и управлял командой из пяти человек. Кроме того, он входил в группу менеджеров, которые подчинялись руководителям высшего звена, включая президента фирмы. Дэйв знал о нашем проекте и спросил, может ли его команда пройти инструментарий. После этого мы встретились с Дейвом и его отделом и прошлись по результатам. Со временем мы начали внедрять модель признательности. Дэйв рассказал об этом своим коллегам-руководителям, и они заинтересовались. В течение нескольких недель они продолжали слушать рассказы Дейва о проекте и о том, как он положительно влияет на его отношения с командой. Через некоторое время президент подошел к Дейву и сказал: «Думаю, было бы здорово, чтобы команда менеджеров прошла через этот процесс – как это можно устроить?» И так далее.

Последовательная индивидуализированная признательность и поощрение в трудовой среде могут изменить отношение к работе, межличностные взаимодействия и даже культуру на рабочем месте.

Мы искренне верим, что, претворив в жизнь те принципы, которыми мы поделились в этой книге, можно улучшить эмоциональный климат любой рабочей обстановки.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

1. Что вы знаете о программе признания заслуг в вашей организации? За что сотрудников поощряют? Каким образом?

2. Вас когда-нибудь награждали за стаж работы? Или за какое-то достижение? Как вы себя чувствовали при этом?

3. Как бы вы охарактеризовали разницу между признанием заслуг и признательностью?

4. Что бы вы выбрали? Почему?

5. Считаете ли вы, что человек (или небольшая группа) может спровоцировать перемены, начав искренне выражать признательность к окружающим? Почему? Если ваш ответ нет, то по какой причине?

Все мы по природе склонны говорить на своем языке признательности. Если коллеге нравится, когда ему помогают, скорее всего, он будет вызываться на помощь коллегам и будет всегда готов приложить дополнительные усилия. Ощущая свою ценность в ходе совместного времяпрепровождения, человек будет часто подходить к коллегам поболтать, чтобы узнать, как у них дела. Если для меня имеют значение слова, неудивительно, что я делаю комплименты и хвалю тех, с кем я работаю. Если я ценю подарки, то, скорее всего, буду дарить их окружающим. Если рукопожатие заряжает меня энергией и вызывает у меня чувство признательности, скорее всего, мне подходят прикосновения.

И наоборот, если делать только то, что естественно для меня, наименее важный язык признания будет редко использоваться в отношении окружающих.

Если подарки мало значат для меня, я, вероятно, не обращу на них внимания. Они станут слепым пятном. Поскольку нам кажется, что что-либо имеет малое значение для нас, другие тоже не придадут этому особой ценности. Таким образом, некоторые сотрудники, которые любят подарки, будут чувствовать себя недооцененными. Хотя, на мой взгляд, я постоянно выражаю признательность на одном из других языков. Вот пример: