• руководство применяет ряд административных мер, направленных на выполнение сотрудниками их работы быстрее и эффективнее.

В анализе эффективности работы на предприятии могут применяться самые разные математические зависимости всевозможных производственных величин. Например, средний расход электричества или воды на одного сотрудника в месяц, средний размер зарплаты на единицу выпускаемой продукции или услуги, средний вес продукции, приходящийся на одного сотрудника, и т. д.

Эти, казалось бы, несопоставимые величины имеют порой глубокий аналитический смысл. Так, например, иногда мерилом культуры страны является расход воды на душу населения. Водой моются, стирают одежду, готовят пищу, убирают помещения и т. д. Чем больше затрат воды в стране, тем чище нация в целом. Можно вспомнить, например, королеву Франции середины XI в. Анну Ярославну, дочь киевского князя Ярослава Мудрого, которая насаждала русскую культуру чистоты тела во Франции. Чем больше самых неожиданных соотношений и зависимостей, тем глубже руководство понимает причины происходящих на предприятии процессов, тем больше экономии материальных и человеческих ресурсов, тем конкурентней будет выпускаемая продукция или услуга.

Давайте подведем итог теме производительности труда. Этот параметр крайне необходим для определения эффективности усилий, прилагаемых сотрудниками на единицу произведенной продукции или услуги в заданный интервал времени, что позволяет понять, есть ли резервы в работниках или производственном оборудовании, во времени, затраченном сотрудником на единицу чего-то, в площадях производства или офиса на одного работника или один объект оборудования и т. д. Можно подсчитать излишки перечисленного или нехватку его. Или же определить, сколько необходимо финансов на приобретение недостающих технических устройств – или фирма хорошо обеспечена и имеет запасы. Знание этих факторов создает у руководителя уверенность в правильности управления всеми ресурсами или порождает беспокойство по поводу их нехватки. И то и другое хорошо, потому что делает бизнес предсказуемым и управляемым.

Одними лозунгами и призывами повысить, улучшить или увеличить что-то на предприятии не удастся добиться больших успехов. Умелое и грамотное использование фактора начислений заработной платы и мотивирование премиальной системой открывает шлюзы активности, результативности и творчества членов успешной команды. На зарплату вместе с премией в малом и среднем бизнесе, как ни крути, тратится не менее 40 % от доходов предприятия. Если эта цифра меньше, люди будут увольняться, так как они понимают, что им недоплачивают и львиную долю забирает себе хозяин, а мы все еще во многом живем советским коллективным разумом.

Критерием для выбора величины зарплаты служит рыночная зарплата для аналогичной должности в фирме. Хотите уверенно развиваться – платите больше рыночного значения. Зарплата даже в самой сильной сплоченной команде является мерилом честности руководителя и его соратников. Можно заплатить работнику разово меньше оговоренной платы, ссылаясь на нехватку средств, но при первом же случае вы обязаны вернуть недоплаченное, причем без напоминаний, тогда отношения между персоналом и руководством будут сохранены и только укрепятся.

Премиальная система, как мы уже обсудили, дает должный эффект, если она заранее оговорена, согласована и даже подписана обеими сторонами. В своей компании я автоматически рассчитываю премию в Microsoft Office Excel, подставляя итоги выполнения плана в соответствующие ячейки. Формулы оговорены и выверены практически с сотрудниками, а по итогам расчета с формулой не поспоришь. В кризисное инфляционное время можно немного увеличить рассчитанную ранее премию, что вызовет лояльность персонала к руководству и повысит его трудовую активность. Премия не зарплата и должна производить стимулирующий эффект. Если долго не менять ее, то она потеряет этот смысл. Нужно периодически искать новые формы премирования, да это и естественно, так как в фирме меняются орудия труда, формы ведения бизнеса, меняются руководители и самые продуктивные сотрудники. Все находится в движении, и виды премирования тоже. Не нужно забывать, что премия имеет смысл, если она составляет не менее 10 % от заработной платы, иначе стимулирующего эффекта не достигнуть.

Премия выплачивается из премиального фонда, который рассчитывается практическим путем. На основании величины фонда, который определяется исходя из финансовых возможностей фирмы, выбираются формы премирования, меняющиеся в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Еще один важный момент заключается в том, что слишком крупную премию выдавать сотруднику тоже нельзя, так как большая сумма вызовет зависть у его коллег и отторжение коллективом. Ему могут начать целенаправленно мешать работать, объявить бойкот, не давать работать так, чтобы он мог перевыполнить план.

Вопросы мотивации персонала на производстве являются одними из самых сложных, потому что относятся к психологическим воздействиям на подсознание человека. Если простой формулой рассчитать премию за перевыполнение плана, то такая мера будет эффективной совсем непродолжительное время и скоро потеряет свое изначальное стимулирующее значение. Люди привыкают к доплатам и начинают считать их нормой. Если в дальнейшем формула покажет отсутствие премии или небольшую сумму, то это может вызвать ропот и недовольство персонала. Благое дело закончится испорченными отношениями. Но что же делать?

Мотивация любого рода имеет смысл только тогда, когда сотруднику предварительно разъяснят важность выполнения указанной работы в срок и с высоким качеством. Необходимо показать, что эту задачу может выполнить только он, данный работник, так как проделанная им недавно аналогичная работа решила ряд невыполнимых проблем. И если он и в дальнейшем будет так живо помогать руководству, то фирма совершит рывок и выйдет в лидеры на рынке. Поэтому руководство готово компенсировать его рвение и в дальнейшем – например, премией в таком-то размере.

Руководитель должен так высказать свою просьбу сотруднику, чтобы тот сделал что-то важное для фирмы и при этом не почувствовал, что им манипулируют. В этом и заключается искусство управления. Нужно уметь поднять значимость роли работника в его же глазах, показать ему, что он нужен, незаменим, что его квалификация, опыт и творческий подход помогут не посрамить свое предприятие или даже возвысить его в глазах общественности или высшего руководства, а не только ради денег. Великие глобальные цели и действия сотрудника по их достижению – вот сильные мотиваторы человека. Не деньги, а цели и роль человека в их реализации.

Некоторые руководители практикуют наказания. Да, они порой неизбежны, если действия сотрудника идут остро вразрез с политикой компании, но нужно не забывать, что любой человек практически никогда не согласен с такой мерой воздействия. Ваш сотрудник почти всегда будет искать пути обхода неприятной ситуации, а не способы ее устранения. Наказание – это крайняя мера, особенно если проступок имеет финансовые корни. При этом я заметил одну важную тенденцию. Если работник нарушил традиционно устоявшиеся человеческие ценности или закон, то он обязательно будет продолжать это делать, если вы его простите. Таких сотрудников нужно безжалостно увольнять, их никогда не исправить. А вот если он совершил проступок, принял неправильное решение, тогда гораздо продуктивней разъяснить ему, что этим он не улучшил имидж компании, не поднял его в глазах клиентов, поэтому должен найти другое решение, которое будет полезным и для него, и для компании. Нужно обучать членов команды думать позитивно и правильно, для чего я применяю не наказание, а, наоборот, поощрение за улучшение показателей в том деле, где сотрудник совершил ранее ошибку. Если он будет выполнять эту работу лучше и качественнее, то по отношению к нему или будет повышена зарплата, или применится премиальная система, поощряющая лучшие показатели. Такой подход, как показала многолетняя практика, воспитывает лояльность сотрудников к фирме и ее руководству и вызывает желание работать без ошибок.