Когда нужно сказать что-то неприятное, надо принять во внимание эффект негативности. И заставить его работать на вас.

Как сообщать плохие новости: правильный способ

Прежде чем критиковать или сообщать плохие новости, узнайте своих слушателей. Может показаться, что это очевидный первый шаг, но его обычно пропускают и не только менеджеры, которые скармливают всем сэндвич критики.

Есть много книг, обучающих ему, но в основном считается, что у врачей должно быть некое расписание. Мол, они такие осведомленные и могущественные, что могут заранее спланировать разговор и проконтролировать реакцию пациента.

Но изучая такие диалоги, социолог Дуглас Мейнард обнаружил, что доктора, которые лучше всех общались с пациентами, не устанавливали расписание и не следовали сценарию. Вместо этого они прислушивались к больному. Такие врачи старались сообщать новости лично, а не по телефону или почте, чтобы следить за реакцией пациента и, соответственно, подстраиваться. Они часто начинали с вопроса о самочувствии, а потом пытались узнать мнение больного, например: «Что вы узнали?» или «Что, на ваш взгляд, происходит»? Если врач написал отчет по результатам, он может позволить пациенту прочитать его, а потом спросить: «Как думаете, что это означает?»

Вопросы позволяют больному быть не просто пассивным слушателем. Первая реакция на плохую новость – самозащита, желание сражаться или бежать. Некоторые пациенты закрываются от новостей, другие хотят пристрелить вестника или, по крайней мере, поспорить с ним. Но если человек спрашивает о перспективах и первым замечает проблему, он готов столкнуться с правдой и продолжить разговор.

Как только он признает недомогание, доктор может подтвердить его наблюдения и объяснить, почему больной прав. Мейнард называет это «Последовательность рассмотрения перспектив» – трехступенчатый процесс, в котором врач сначала спрашивает мнение пациента, подтверждает его, а потом преподносит детали плохих новостей. Вместо того чтобы стать вестником негатива, доктор соглашается с пациентом и хочет вместе с ним решить проблему. Конечно, не всегда это работает. Обычно, когда пациентов просят поделиться своим мнением, треть из них уклоняется от вопроса и говорит что-то вроде: «Вы доктор, вы и скажите». Но даже тогда больной скорее чувствует себя партнером, а врач лучше понимает, как именно нужно подать плохие новости.

Объясняя, врач может наблюдать за пациентом и задавать вопросы, стараясь не слишком спешить. После сообщения главной беды появляется соблазн быстро перейти к чему-то менее тяжелому, например подбодрить или сосредоточиться на возможном решении проблемы. Но лучший способ – на время замолчать. Такая пауза позволяет пациенту принять удар, а врачу – понять реакцию больного.

Если он молчит, врач может мягко подтолкнуть его: «Знаю, это тяжело», а потом задать вопрос вроде: «Что из этого волнует вас больше всего?» Вместо того чтобы продолжать объяснять и планировать, врачу нужно понять, что необходимо пациенту.

Тот же принцип работает при сообщении любых плохих новостей или критики. Вот несколько стратегий:

Подумайте над своей целью. Вы хотите просто помочь кому-то эмоционально справиться с неприятными фактами или пытаетесь подтолкнуть его к переменам? В любом случае, человеку станет лучше, если сопроводить плохие новости хорошими, но последовательность зависит от вашей цели. Исследуя разные стратегии, психологи Анджела Легг и Кейт Суини предложили участникам эксперимента опросник, оценивающий личность. Потом они прочли отзыв о своих характеристиках (как обычно фальшивый). Когда людям сначала сообщали плохие качества, а потом хорошие, они завершали эксперимент в лучшем настроении, но меньше хотели работать над недостатками. Те, что слышали о плохих чертах характера в конце, переживали больше, но охотнее готовы были работать над ними.

Задавайте вопросы. Они полезны, и неважно, кого вы критикуете: любимого, друга, студента или коллегу по работе. Если вы оцениваете сотрудника в официальной обстановке, не надо автоматически подавать сэндвич критики или любое другое блюдо. Лучше воспользоваться иной кулинарной метафорой – предложите меню.

Можно начать с быстрого приветствия, дать сотруднику знать, что он сделал нечто хорошее, и вы ждете еще лучшей работы в следующем году. Исследователи обнаружили, что капля позитива делает людей более восприимчивыми к последующему негативу. И вы ведь не хотите, чтобы сотрудник сидел и гадал, уволят ли его в конце этой встречи. Потом попробуйте понять, как лучше продолжить. Предложите меню тем, которые нужно обсудить: его сильные и более слабые стороны и способы улучшить работу. Как уже упоминалось ранее, большинство людей предпочитает сначала разобраться с плохим, но если сотрудник принадлежит другой категории, продолжите разговор похвалой. Но не затягивайте и не считайте, что ее запомнят. Позже вам придется повторить похвалу, потому что она врежется в память только после того, как вы закончите с негативом.

Можно смягчить критику одним из вопросов, которые врачи используют, сообщая плохой диагноз: «Как, на ваш взгляд, обстоят дела?». Если есть записи – показатели продуктивности, цифры продаж и список выполненных проектов, – вы можете попросить сотрудника взглянуть на них и высказать свое мнение. Некоторые работники (например, репрессоры, изучаемые Баумайстером) откажутся признавать слабости. Это заставит вас объяснить им, что они неидеальны. Но большинство найдет, что можно улучшить. Вот тут наступает ваш черед. Вы можете подтвердить мнение сотрудника, а потом мягко продолжить дискуссию и предложить свой анализ проблем. Критикуя, старайтесь предоставлять собеседнику время осознать сказанное и следите за его реакцией, задавая такие вопросы, как «Согласны?» или «Это понятно?».

Как только вы разобрались с критикой, воспользуйтесь силой плохого себе во благо. Получив критику, мозг начинает усердно работать. Он готов воспринять информацию, которая поможет разобраться с угрозой.

Теперь стоит начать подчеркивать позитивное – оно останется в долговременной памяти. Конечно, вместе с негативной информацией. Как обычно нужно несколько хороших моментов, чтобы перекрыть один плохой, поэтому не скупитесь на комплименты.

Вы можете подчеркнуть, что в прошлом году сотрудник пропустил несколько крайних сроков, но потом потратьте больше времени, обсуждая, как ему структурировать работу, чтобы преуспеть в следующем году. Если сотрудник создавал проблемы в командной работе в прошлом году, запланируйте для него больше самостоятельных проектов в этом. Похвалите его как инициативного человека, который преуспевает, когда работает в одиночку.