А если сотрудник потерпит неудачу? Всегда объясняйте провал недостатком усилий, даже если это верно только отчасти. Такое объяснение поможет оградить сотрудника от сомнений в собственных силах и даст толчок к самосовершенствованию в процессе выполнения следующего задания.

А если он будет постоянно терпеть неудачи? В этом случае потребуется совершенно другое вмешательство. Постоянные неудачи свидетельствуют о том, что он проявляет слабость там, где исполняемая им роль требует силы. Что же нужно делать?

Следует ли игнорировать слабые стороны сотрудника? Конечно, нет. Каждый человек испытывает трудности в чем-то, и если не обращать на это внимания, эффективность его работы неизбежно снизится, а то и вовсе сойдет на нет. Поэтому, столкнувшись со слабыми сторонами человека, никогда не закрывайте на них глаза в надежде на то, что они исчезнут сами по себе. Вместо этого попробуйте воспользоваться предложенными далее стратегиями.

Прежде всего выясните, не вызваны ли возникающие у сотрудника трудности недостатком навыков и знаний, а вовсе не отсутствием способностей. В этом случае просто предоставьте ему возможность приобрести отсутствующие у него навыки или знания, дайте время применить их на практике, а затем посмотрите, улучшились ли результаты его работы. Если это произошло, то ваша проблема решена. Если нет, то будет логичным сделать вывод, что трудности связаны с отсутствием у человека определенных способностей. И в этом случае «исправить» его не сможет никакая подготовка или обучение. Вам придется искать другие способы контролирования этих слабых сторон и их нейтрализации.

Итак, переходим ко второй стратегии. Есть ли у вас возможность найти «неуспевающему» сотруднику напарника, обладающего несомненными талантами именно в тех сферах деятельности, где он сам слаб? Партнерство – это не подпорка для слабого, а залог его будущего успеха. Возможно, этот вариант подойдет вашему сотруднику и поможет решить его проблемы.

Если же достойного напарника найти сложно, попробуйте третью стратегию. Предложите сотруднику использовать метод или прием, который поможет ему с помощью четкого следования определенному алгоритму выполнить то, что ему не удается сделать с помощью интуиции. Далее в этой книге вы познакомитесь с очень успешным сценаристом и режиссером, который постоянно сталкивается с трудностями, когда ему приходится говорить другим профессионалам, таким как композиторы или операторы, что их работа не соответствует его требованиям. Тем не менее отсутствие способности к конфронтации не парализует его работу. Он прибегает к своему особому методу – использует воображаемого «бога искусства» в качестве «третейского судьи». Он как бы уже не выражает собственное мнение, сообщая коллеге о том, что его работа недостаточно хороша. Вместо этого он говорит и себе, и ему, что третья сторона – а именно бог искусства – недовольна их работой и что, соответственно, им пора приняться за дело и все исправить.

Это отличная психическая уловка, которая в его случае работает. Вам стоит попытаться придумать нечто подобное, чтобы компенсировать какую-либо из слабых сторон своего сотрудника.

Последняя стратегия – самая радикальная. Если подготовка и обучение не помогли усовершенствовать навыки и знания сотрудника, если работа с напарником не принесла практических результатов, а придумать какой-либо остроумный прием не получается, то вам следует перестроить сферу деятельности работника так, чтобы его слабые стороны больше не были задействованы. Вам нужно последовать примеру Мишель Миллер и перераспределить роли и обязанности, с тем чтобы недостатки работника перестали быть критичными. Данная стратегия потребует от вас, во-первых, творческого подхода к созданию более эффективной схемы работы и, во-вторых, смелости, чтобы изменить существующие процедуры. Подобные усилия, судя по опыту Мишель, могут принести значительные дивиденды.

Чтобы вы могли понять, как эти четыре стратегии действуют на практике, предлагаю рассмотреть следующие примеры из жизни Джуди Лэнгли, одного из лучших руководителей, с которыми мне когда-либо приходилось общаться. Куда бы ее ни забрасывала судьба – от Limited и Gap до Banana Republic и ее сегодняшней должности вице-президента по коммерческому планированию производства в компании Ann Taylor[4], – Джуди всегда демонстрировала умение определять и использовать уникальные особенности каждого из сотрудников. Она настолько мастерски использует индивидуальный подход, что вне зависимости от проблемы ей удается найти способ ее решения и настроить подчиненного на успех.

Возьмем, к примеру, ее сотрудницу по имени Клодия. Клодия – менеджер по маркетингу, поэтому ей нужно уметь объединять в своей работе творчество и торговлю. С одной стороны, она должна работать рука об руку с дизайнерами для создания линий одежды, соответствующих целям бренда Ann Taylor; с другой стороны, должна хорошо знать реалии розничной торговли, чтобы уметь определять, какие модели будут продаваться успешно, а какие нет. Если Клодия и дизайнеры упустят из виду потребности клиента, то она может дать «зеленый свет» одежде, которая будет плохо продаваться. Если же она излишне сосредоточиться на вкусах массового потребителя, то может не заметить модели, которые, вероятно, и не будут пользоваться бешеным успехом у покупателей, но сделают бренд более ярким и узнаваемым.

За последние несколько лет Клодия доказала, что способна справиться с обеими задачами. Она настойчива, имеет аналитический ум и обаяние, позволяющее найти общий язык как с дизайнерами, так и с остальными членами ее команды, а кроме того, она чрезвычайно предана компании.

Однако до Джуди доходили сведения о том, что, несмотря на все эти качества, у Клодии есть проблемы в общении с коллегами из производственного отдела. По-видимому, аналитический ум Клодии и ее повышенное внимание к деталям вызывали у них раздражение. Им казалось, что, какие бы ответы или решения они ей ни предлагали, она обязательно задаст еще один вопрос или предложит новую идею. Она буквально изматывала членов своей команды.

Чтобы уладить ситуацию, Джуди решила воспользоваться первой стратегией: помочь Клодии получить необходимые ей знания и посмотреть, будут ли какие-либо улучшения. К счастью, так и произошло. Джуди и Клодия договорились, что Клодия отправится в командировку в Азию, где непосредственно производилась одежда Ann Taylor. Впервые за всю свою карьеру ей представилась возможность лично посетить фабрики, встретиться с их владельцами и принять участие в переговорах по поводу установления цен на каждый вид продукции. Этот опыт заключения контрактов с фабриками и зарубежными представительствами помог ей понять те сложности, с которыми сталкивается производство, а после возвращения в Нью-Йорк стать более гибкой и начать поощрять инициативу сотрудников.

«Между Клодией и ее коллегой, занимающимся вопросами производства, возникло взаимное уважение, – говорит Джуди. – Сидя в аэропорту между перелетами в разные страны, они откровенно разговаривали о том, что раздражает людей в ее подходе и как ей стоит вести себя, чтобы не доводить никого до безумия. Теперь на совещаниях с дизайнерами Клодия может с уверенностью говорить о вопросах производства. Например, она может сказать: “В этом году корсажная лента будет стоить нам 1,5 долл., тогда как в прошлом году она обходилась нам всего в 50 центов. Лично я считаю, что в дальнейшем подобное увеличение затрат обязательно оправдается, но мне хотелось бы, чтобы дизайнеры подготовили какое-нибудь более простое предложение с учетом этой разницы в ценах”.»