Если топ-менеджер будет просто сидеть в кресле и получать отчеты о работе, не бывая в гемба, то решить проблемы компании будет гораздо труднее, потому что в этом случае отсутствует непосредственное видение ситуации. Вместо того чтобы отдавать распоряжения, основываясь на услышанной от кого-то информации о том, что происходит в гемба, руководителю лучше пойти и самому все увидеть своими глазами.

Зачем руководителю ходить в гемба

Итак, чтобы бизнес был эффективным, недостаточно управлять им исключительно из офиса, важно как можно чаще бывать в гемба. Многие японские компании даже ввели статус так называемых инженеров-резидентов, рабочие столы которых перенесли из главного офиса непосредственно на производство. Помимо прочего, задача этих сотрудников – находясь в гемба, моментально и безотлагательно решать производственные проблемы.

Возникли трудности? Сразу идите в гемба. «Надевайте фартуки» – так звучит принцип, который «Додо» внушает франчайзи. Управляющим «Додо» стараются привить привычку лично приходить на кухню, в зал пиццерии и контролировать качество работы, общаться с сотрудниками. Сотрудники главного офиса должны надевать фартуки при каждом удобном случае и принимать активное участие в работе пиццерии. Это помогает увидеть своими глазами и прочувствовать, в каких именно усовершенствованиях нуждается система, а не строить догадки, что́ можно было бы доработать.

Секрет успеха кроется во внимании к мелочам и ориентированности на постоянное улучшение процессов производства – кайдзен. Кайдзен – это еще один японский термин, означающий процесс непрерывного улучшения. Из каждого похода в гемба нужно возвращаться как минимум с одной идеей совершенствования процессов. Гуру бережливого производства Тайити Оно, разработавший систему промышленного производства «Тойоты», всегда говорил руководителям: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться по крайней мере с одной идеей для кайдзен»[11].

В кайдзен должны быть вовлечены не только управляющие, но и все сотрудники на всех позициях. Каждый месяц любой сотрудник офиса, от финансового отдела до отдела разработки продуктов, должен «надеть фартук» и отработать смену в пиццерии наравне с другими. Это не дает отгородиться стеной от главного места, где создается ценность компании.

В «Макдоналдсе» кайдзен реализуется с помощью диагностик. Они проходят регулярно и затрагивают все области работы – компетентность сотрудников, время обслуживания, время производства продукта, соблюдение стандартов и многое другое. Например, при диагностике питания приезжают сотрудники из центрального офиса и измеряют температуру продуктов, холодильных и морозильных камер. А в другой раз менеджер весь день следит только за одним показателем, например временем обслуживания.

Раз в два месяца проводится полная диагностика всего ресторана. В течение двух-трех дней менеджер по восемь часов находится в ресторане и проверяет по чек-листу все аспекты работы. Результаты проверки оцениваются по 100-балльной шкале. Результат диагностики напрямую влияет на зарплату всех сотрудников, включая руководителей.

После каждой диагностики директору ресторана дают план действий по устранению недочетов. Прописывается, как и что нужно улучшить, изменить, на чем держать фокус внимания. Благодаря диагностике директор всегда знает, над чем ему нужно работать. Он может организовать работу, верно расставив приоритеты. Так реализуется принцип кайдзен в «Макдоналдсе». Каждая проверка и диагностика – это шаг навстречу идеальной работе ресторана.

Я хорошо помню свои ощущения, когда во время работы в «Макдоналдсе» со мной здоровались и узнавали о моих делах менеджеры из главного офиса. Это дает прилив энергии. Они знают сотрудников по именам и дают каждому понять, что его работа очень важна для компании.

Опыт и свежий взгляд – вот два инструмента сотрудника офиса, которые помогут ему увидеть моменты, нуждающиеся в улучшении. Руководитель, работающий в гемба ежедневно, может многого не замечать – его взгляд постепенно «замыливается». Производству нужны новые идеи со стороны. Даже такая мелочь, как перемещение неудобно стоящих емкостей с соусами, может ускорить обслуживание.

Как клиент других ресторанов, кафе, пиццерий или магазинов, я всегда вижу, бывают ее руководитель и другие сотрудники в гемба или нет. Это сразу видно, потому что собственник – единственный, кто действительно заинтересован в высоком качестве услуг. При отсутствии контроля работники производства быстро начнут закрывать глаза на проблемы и ухудшать показатели своей работы. Если не следить за этим лично, построить эффективный бизнес будет трудно.

Еще один японский метод оптимизации рабочих процессов – система 5S. Цель метода – сделать рабочее место более эффективным за счет порядка, который появляется после внедрения системы.

В пиццериях «Додо» мы тоже внедрили принципы 5S, хотя и называли это иначе. У нас это звучало как «Всё на своих местах». Каждая вещь на кухнях «Додо» обязательно подписывалась – все ножи, лопатки и другие предметы. Зачем мы так делали? Для ускорения процессов и обучения сотрудников.

Как появилась система 5S

Этот принцип разработан в Японии, но его история началась гораздо раньше. Есть документальные свидетельства о том, как работали венецианские судостроители XVI в. – их деятельность можно по праву назвать верхом эффективного производства. В строительстве судов были задействованы тысячи рабочих, труд которых был организован по принципу конвейера. Благодаря отлаженной системе работы им удавалось в кратчайшие сроки соединять части судна, сооружавшиеся в цехах, в полноценный корабль.

Известна даже история о том, как по указу короля Франции Генриха III корабль был построен всего за два часа. Неизвестно, каким было его качество, но главное здесь другое: строители сделали это возможным. Именно эти навыки и давали преимущества венецианскому флоту, конкурентам которого на постройку судна требовалось несколько недель.

По окончании Второй мировой войны основатель компании «Тойота» Сакити Тоёда, его сын Киитиро Тоёда и главный инженер компании Тайити Оно отправились в Америку, где сделали два важных наблюдения, подтолкнувших их к внедрению бережливого производства.

Первое наблюдение посетители сделали на автомобильном заводе «Форд», где изучали сборочный конвейер завода. Помимо его впечатляющих масштабов они отметили и негативные моменты – в производстве было много потерь. Даже на конвейере допускалось много задержек: чтобы сделать шаг, нужно было ждать, когда будет завершен предыдущий шаг, из-за этого копилась недоделанная продукция. Перепроизводство же приводило к временным увольнениям и повторным наймам. Все увиденное гости брали на заметку. Такое количество потерь, как на заводе «Форд», показалось им недопустимым – в послевоенный период многие предприятия сталкивались с дефицитом ресурсов. Чтобы сохранить их, нужен был новый, бережливый подход.