Я беседовал с Лулу в середине дня в начале недели — ей было совершенно не важно, когда встретиться. «Подожди, я проверю, выключен ли Skype, чтобы нам не мешали», — сказала она, когда я пришел. Если бы она пошла по традиционному карьерному пути и стала вице-президентом компании, владеющим пакетом акций, разъезжающим на Porsche и страдающим язвой желудка, вряд ли ей удалось бы освободить середину рабочего дня для интервью. К тому же вице-президенты компаний, владеющие пакетом акций, разъезжающие на Porsche и страдающие язвой желудка, наверняка радуются жизни куда меньше, чем Лулу.

Без борьбы нет свободы

Как я уже говорил, история Лулу — пример правильного подхода к борьбе за независимость. Как и Райану с Сарой с фермы «Красный огонь», Лулу нравится ее работа, потому что позволяет самостоятельно решать, что и как делать. Как и Райану и Саре, ей удалось сделать то, чего другие не смогли (вспомним, например, Джейн, о которой мы рассказывали в предыдущей главе), так как всегда следила за тем, чтобы у нее был карьерный капитал, необходимый для обретения свободы.

Но на пути к свободе Лулу подстерегали и другие опасности. Несмотря на то что она успешно делала карьеру, путь к свободе оказался тернистым. Почти каждый раз, когда она инвестировала свой карьерный капитал в новую порцию независимости, она встречала сопротивление. Когда она использовала свои ценные навыки для того, чтобы добиться 30-часовой рабочей недели, ее работодатель не смог отказать ей (ведь она экономила деньги компании), но был далеко не в восторге. Лулу пришлось проявить твердость, чтобы настоять на своем. Когда она отказалась от выгодного предложения и пошла работать в стартап, где у нее не было четко прописанных обязанностей и где трудились всего семь человек, близкие ее не поняли.

— Ты ведь тогда только что купила дом, — напомнил я. — Отказаться от серьезной работы и пойти в никому не известную крошечную компанию — это был рискованный шаг.

— Все думали, что я спятила, — согласилась Лулу.

Уйти из стартапа после того, как его купили, тоже оказалось непросто. Лулу не хотела вдаваться в подробности, но я понял, что ее ценность для компании была настолько велика, что новые владельцы пытались удержать ее всеми средствами. И даже переход на фриланс сопровождался определенными трудностями. Первый клиент хотел нанять ее на полный рабочий день. Она отказалась. «Клиент не хотел работать с фрилансером, — вспоминала она, — но не нашел никого, кто мог бы сделать работу лучше меня, и ему пришлось пойти на мои условия».

Чем больше людей, сумевших добиться независимости, я встречал, тем больше слышал о сопротивлении со стороны работодателей, друзей и родственников. Вот еще одна история. Назовем ее героя Льюисом. Он работает в известной клинике, где занимаются комплексной пластической хирургией. Эта клиника, возможно, одна из лучших в стране. Проработав там три года, он начал испытывать раздражение от больничной бюрократии. Когда мы встретились с ним за чашкой кофе, он привел мне яркий пример того, как эта бюрократия мешает работе и отравляет жизнь врачей.

«Однажды в реанимацию привезли пациента с открытой раной на груди. Его ударили ножом прямо в сердце, — рассказывал он. — Пока его везли в операционную, я бежал рядом с каталкой и делал прямой массаж сердца, т.е. буквально держал его сердце в руках. Парню требовалось переливание крови. Но оно не было сделано, потому что техник заявил, что я не зарегистрировал пациента на входе. Я подумал, что это шутка, ведь я не мог этого сделать, потому что у меня были заняты руки — я держал в них сердце! Но это была не шутка. Кровь нам не дали».

Пациент умер в операционной. Если бы ему перелили кровь, он, скорее всего, все равно бы умер, но именно такие трагические последствия бюрократии приводили Льюиса в ярость. Он жаждал независимости, поэтому сделал нечто неожиданное: взял отпуск на два года и основал компанию, занимающуюся разработкой медицинских инструментов для дистанционного обучения.

Я спросил у Льюиса, почему он решил открыть собственную компанию, и он нарисовал яркую картину: «Одна из проблем, с которой сталкивается множество людей, работающих в моей области, заключается в том, что у них есть куча идей, но они не знают, что с ними делать». Он намерен вернуться к врачебной практике, но не собирается бросать компанию. Она будет работать без хозяина, а если у него родится идея, связанная с дистанционным обучением, компания сможет воплотить ее в жизнь.

Я попросил Льюиса привести пример. «У меня есть идея игры, которая поможет будущим медикам знакомиться с новыми методами лечения, — сказал он. — Я могу предложить своей команде реализовать эту идею». Льюис получает огромное удовлетворение от того, что может «создавать что-то полезное», — его компания дает ему такую возможность.

Однако, как и в случае с Лулу, как только Льюис приобрел достаточно опыта, чтобы получить финансирование для собственной компании, работодатель решил, что глупо отпускать такого ценного работника. Льюис стал первым работником клиники за 10 лет, попросившим отпуск в середине срока действия контракта. «Меня спрашивали: “Зачем тебе это?”» — вспоминает он. Это был непростой период. Когда мы встретились с Льюисом, его отпуск подходил к концу. За это время его компания стала успешной и богатой организацией. Она разработала пользующийся популярностью флагманский продукт — инструмент, помогающий студентам-медикам готовиться к экзаменам. В компании на условиях полной занятости трудились квалифицированные специалисты — они будут вести дела, когда Льюис вернется в клинику. Он рад, что смог попробовать что-то новое, но это было нелегко.

В этом и заключается парадокс независимости. Если всем безразлично, как вы распоряжаетесь своей трудовой жизнью, значит, у вас нет достаточного карьерного капитала, позволяющего заняться чем-то интересным. Но, как следует из историй Лулу и Льюиса, стоит накопить такой капитал, как работодатель, не желая терять ценного работника, начинает всячески сопротивляться вашим попыткам обрести независимость. Это и есть вторая ловушка независимости.

Вторая ловушка независимости

Как только у вас появляется карьерный капитал, достаточный для обретения независимости, вы становитесь ценным работником, и работодатель, не желая вас терять, начинает всячески препятствовать вашим попыткам изменить свою жизнь.

Если подумать, эта ловушка — вещь вполне естественная. Ваша свобода нужна вам, но не вашему работодателю. Например, переход на 30-часовую рабочую неделю позволил Лулу отдохнуть от атмосферы мелочного контроля. Но, с точки зрения работодателя, он означал снижение производительности труда. Иначе говоря, работодатель почти неизбежно будет сопротивляться вашему стремлению расширить границы свободы. Он будет использовать все средства, чтобы убедить вас инвестировать карьерный капитал «по месту работы» и отказаться от независимости в обмен на деньги или престиж. Под таким давлением нелегко устоять.

Еще раз о культе смелости

В разделе «Правило второе» я несколько пренебрежительно отозвался о так называемом культе смелости. Так я называю навязываемое растущим сообществом интернет-авторов и комментаторов представление о том, что единственное, что нужно для того, чтобы сойти с проторенного пути и найти «работу мечты», — немного смелости. Мы знаем, что культ смелости в свое время подтолкнул Лизу Фер к уходу из компании и попытке создать бесперспективное предприятие — студию йоги. Этот же культ сбил с толку немало легкомысленных «дизайнеров образа жизни».