Вполне очевидно, что стратегия адаптации требует непрерывных инноваций. Компании, действующие на ее основе, проводят эксперименты без четко определенной цели. Поэтому им необходим упорядоченный, поэтапный процесс, который позволит быстро и без потерь выявлять лучшие инициативы. В связи с этим для адаптивных инноваций требуется анализ внешних сигналов. Его следует проводить с низкими затратами и высокой периодичностью. Кроме того, на более высоком уровне процесс должен допускать возможность неудач и быть экономически рациональным. Это, конечно, не означает, что необходимо во что бы то ни стало стремиться к максимальной новизне: экспериментирование стоит дорого и связано с рисками. Поэтому компания, выбирающая стратегию адаптации, также должна скорректировать долю своих исследований с учетом обстоятельств и скорости изменений среды. Затем следует убедиться, что организация максимально эффективно использует результаты успешных экспериментов, пусть даже в течение коротких периодов времени.

В этом разделе главы о разработке стратегии мы рассмотрели различные ключевые особенности адаптивных инноваций. Теперь давайте обсудим, чем применяемый в этом случае подход отличается от обычного. В компаниях, использующих классическую стратегию, инновации зачастую отделены от регулярного бизнеса. Они представляют собой периодические редкие изменения, обусловленные результатами работы совершенно самостоятельного подразделения НИОКР. Стратегия адаптации использует прямо противоположную логику: инновации разрабатываются поэтапно и непрерывно и внедряются в процессе работы. В отличие от визионерской или классической стратегии вам изначально может быть неизвестно, что нового вы пытаетесь обнаружить, поэтому вас неизбежно ждут неудачи, спады и неожиданные результаты. В связи с этим компании, выбирающие стратегию адаптации, должны управлять скоростью индивидуальных проектов, сокращать сроки проведения экспериментов и стимулировать переход к следующей стадии. Так они смогут быстро принимать решения о том, стоит ли продолжать проект, необходимо ли внести в него какие-либо изменения или от него нужно отказаться. Например, Google требует, чтобы описание проекта было не длиннее одной страницы. Такое ограничение помогает бороться с нежеланием менять направление или сожалениями в случае прекращения проекта[89].

Для использования стратегии адаптации организация должна уметь принимать и обрабатывать внешние сигналы, формировать портфель экспериментов и эффективно им управлять. Организационную структуру необходимо строить с учетом внешних факторов. Компания должна уметь работать с потоками информации, быть децентрализованной и гибкой. Благодаря этому она сможет быстро перераспределять ресурсы по мере проведения экспериментов.

Сбор информации об изменениях среды позволяет компаниям эффективно анализировать внешние сигналы. Зачастую это означает, что фирма встраивает клиентов в свои процессы, создает эффективные механизмы обратной связи или сообщества пользователей. А в отдельных случаях покупатели или клиенты могут даже стать источником инновационных идей.

Как правило, компании, реализующие стратегию адаптации, активно работают с информацией и делают инструменты визуализации данных и аналитики доступными всей организации. Они позволяют сотрудникам замечать изменения и быстро формулировать ответные меры. В случае классической стратегии, напротив, аналитические инструменты есть в распоряжении, как правило, лишь небольшой группы экспертов.

Организации, реализующие стратегию адаптации, поощряют обучение сотрудников и индивидуальную креативность. Поэтому они часто повышают степень автономии, имеют децентрализованную структуру и относительно немного уровней управления. Организации такого типа часто характеризуются наличием неформальных, временных или горизонтальных структур (например, внутренние форумы, рабочие группы или советы), которые обеспечивают обмен информацией и гибкость для мобилизации ресурсов в случае выявления перспективных возможностей. Большое число уровней управления, строгая иерархия и объемный свод правил значительно ухудшили бы способность компании быстро и кардинальным образом менять свой курс с учетом новых условий[90].

Безопасное пространство для инноваций: организация в Intuit

Intuit – это, по словам президента и генерального директора Брэда Смита, «тридцатилетний стартап»[91]. Компания была основана еще до эпохи Интернета. Однако она непрерывно модернизировала процессы проведения экспериментов и разработки передового финансового ПО. Высшее руководство Intuit постаралось максимально устранить возможные сложности при разработке новых продуктов и развить философию скорости, основанную на простых правилах. Это позволило создать в организации безопасное пространство для инноваций.

Например, Intuit стремится быть открытой и гибкой, предоставляя полномочия выявлять проблемы и быстро создавать прототипы решений небольшим командам, состоящим из четырех-шести сотрудников разных функций. Так, поняв, что в выпусках нового программного обеспечения участвует слишком много менеджеров, что снижает эффективность работы, ведет к неразберихе и снижению мотивации, внутренняя рабочая группа решила использовать новые процедуры принятия решений. Они предусматривают передачу гораздо больших полномочий небольшим кросс-функциональным scrum-командам разработчиков проекта, которым лучше известны сам продукт и целевая группа клиентов. Роль руководства в каждом решении ограничивается участием двух утверждающих лиц: спонсора проекта, занимающегося устранением препятствий, и тренера, обладающего видением[92].

Организационные правила и процедуры Intuit не ограничивают компанию, а расширяют возможности и определяют приоритеты. В условиях давления со стороны бесплатных интернет-услуг Intuit сумела сохранить лидерство благодаря выпуску новых продуктов и хорошо продуманных приобретений, включая персональный финансовый агрегатор Mint.com. С тех пор как Смит стал генеральным директором в 2008 году, капитализация Intuit выросла более чем в два раза[93].

Адаптивная организация, как правило, имеет модульную и гибкую структуру. Это означает, что ее подразделения можно быстро перекомпоновывать в зависимости от изменений среды или решения о масштабировании того или иного эксперимента. Трансформироваться и быстро перераспределять ресурсы таким организациям помогают стандартизированные интерфейсы plug-and-play. Рассмотрим компанию Corning, производителя сверхпрочного стекла Gorilla Glass, которое до конца 2014 года использовалось для экранов iPhone и почти 2500 других устройств, выпускаемых тридцатью тремя крупнейшими брендами[94]. Как мы увидим в главе 7, Corning не было заранее известно, когда производители устройств начнут создавать новый продукт или какие у него будут технические характеристики. Однако гибкая организационная структура компании, отсутствие функциональных подразделений и единая система стимулирования позволяют ей изменять роли и перераспределять ресурсы, чтобы сконцентрироваться на реализации новых возможностей.