Соответствуют ли ваши действия стратегии адаптации?

Вы используете стратегию адаптации, если:

• Вы стремитесь собирать и анализировать внешние сигналы.

• Вы создаете портфель экспериментов.

• Вы отбираете успешные эксперименты.

• Вы наращиваете масштаб успешных экспериментов.

• Вы быстро повторяете эту последовательность действий (варьируете, отбираете, масштабируете).

Изменчивые, непредсказуемые условия и стратегии адаптации – предмет частых дискуссий, и большинство руководителей обладают хотя бы поверхностными знаниями о них. В связи с этим неудивительно, что четверть изученных нами компаний заявила об использовании стратегии адаптации, а более 70 % убеждены, что планы должны меняться. Однако многие компании признали, что не обладают достаточными возможностями для адаптации: лишь 18 и 9 % организаций соответственно считают, что они могут качественно анализировать сигналы и управлять проведением экспериментов. Более того, как оказалось, лишь небольшое число компаний способно точно идентифицировать адаптивные среды, многие при этом склонны преувеличивать степень их предсказуемости и пластичности. Кроме того, даже когда компании заявляли об использовании стратегии адаптации, фактически применявшиеся ими практики – планирование, прогнозирование, ориентация на конечный результат, а не способы его достижения, чаще всего были совершенно неадаптивными. Наше исследование показало, что многие компании признают важность стратегии адаптации, но не обладают достаточными знаниями или опытом для ее эффективной реализации. Мы надеемся, что данная глава, а также советы и описание ловушек в таблице 3–1 позволят устранить этот пробел.

Таблица 3–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании стратегии адаптации

Quintiles: создание видения

Деннису Гиллингсу было тридцать лет, когда он, преподаватель биостатистики в Университете Северной Каролины, впервые решил помогать фармацевтическим компаниям анализировать данные клинических исследований. «Уже тогда, – вспоминает он, – я понял, что существует возможность создать бизнес, который… станет дополнением к преподавательской и исследовательской деятельности и позволит получать небольшой доход в качестве консультанта». Однако чем больше он консультировал, тем яснее понимал, что может создать нечто большее. «Работая с фармацевтическими компаниями, я заметил, что они не очень эффективны. Я помню, как пришел к одному клиенту и подумал, что то, что он делает, не может стоить так дорого»[101].

В 1982 году Гиллингс стал учредителем Quintiles Transnational – это было первым шагом на пути к реализации по-настоящему всеобъемлющего видения. Quintiles Transnational стала первой независимой клинической исследовательской организацией. Такие компании берут на себя не только анализ данных клинических исследований, но и управление самими клиническими исследованиями. «Я понял, что смогу оказывать услуги по всем миру и даже со временем начать самостоятельную разработку лекарств», – сказал он.

Ясность видения Гиллингса и его целеустремленность в реализации этого видения обеспечивали успех компании на первом этапе развития. По словам Гиллингса: «Этот план по сути никогда не менялся». Чтобы осуществить его, он определил несколько реперных точек, не имеющих ничего общего с подробными планами, которые составляются при использовании классической стратегии. «Я всегда смеюсь над стратегическими планами», – говорит он. Например, когда в конце 1980‑х годов было объявлено о плане формирования единого европейского рынка, Гиллингс сумел предугадать, к чему приведет конвергенция регулирования в Европе. Он понял, что ему необходим задел, способный обеспечить компании дальнейший успех на общеевропейском пространстве. Он поясняет: «В 1989 году я всего лишь нарисовал небольшой график, где на горизонтальной оси обозначил годы, а затем нанес на него страны, в которых мы уже работали, т. е. США и Великобританию, и где мы только собирались развивать бизнес, т. е. Германию, Ирландию, Францию и Италию. А потом я решил, что мы должны выйти и на азиатский рынок… За девять лет я намеревался завоевать весь мир».

Гиллингс достаточно рано понял, что создаваемая им индустрия обладает огромным потенциалом, но для реализации этих возможностей потребуется быстро развивать бизнес. «Я решил, что если мы собираемся расти быстрее всех на рынке, то должны начать скупать компании. Всего за восемь лет наша выручка увеличилась с 10 млн долл. США в 1990 году до 1 млрд долл. США в 1998 году. Мы смогли вырасти в сто раз только потому, что были быстрыми». Гиллингс понял, что несмотря на то, что он создавал новый рынок, другие компании – включая игроков, обладающих огромными ресурсами, – рано или поздно также начнут на нем работать. Поэтому он действовал быстро, чтобы обогнать более крупных, но менее проворных потенциальных конкурентов.

Компания Quintiles добилась успеха благодаря тому, что Гиллингс обладал смелостью не только быстро действовать, но и следовать своей цели, несмотря на весь скептицизм. «Я должен был игнорировать почти все советы, которые мне давали. Возможно, меня и считают упрямцем, но я все же мыслю логически и видел, что эти советы не могут быть правильными. Например, меня критиковали за то, что я слишком торопился выйти на международный рынок, поскольку это было связано с большими затратами. Я привык к тому, что со мной не соглашаются, но все равно считаю, что был прав. Каждая группа людей в большинстве своем принимает одни и те же лекарства. Поэтому в перспективе лекарства будут разрабатываться на глобальном уровне. И если быть первым на этом рынке, то можно получить преимущество!»

Теперь, по прошествии времени, можно сказать, что ему не стоило волноваться. «Я переоценил наших потенциальных конкурентов», – сказал он. Но в тот период было сложно определить их возможности. Поэтому оставался один вариант: быстро развиваться, соревнуясь с самим собой, а не с каким-то конкретным соперником. «Я доволен результатами – мы сумели намного увеличить бизнес, поскольку в период между 1990 и 1998 годами действовали очень агрессивно».