Каждое интервью должно занимать от 45 минут до часа, в зависимости от количества результатов и качеств, которые вы в него включили. Но независимо от потраченного времени любое интервью позволит добыть дополнительные сведения, чтобы принять решение.

Фокус-интервью также помогает сделать заключительные выводы о соответствии кандидата культурной среде организации – решающем качестве в глазах многих руководителей. Главное – не забудьте включить в лист целей профессиональные качества и ожидаемые результаты, выходящие за рамки служебных обязанностей, однако необходимые для принятия более общей системы ценностей коллектива.

Компания First Solar, стремительно развивающийся производитель солнечных батарей, неожиданно столкнулась с препятствием, ставшим следствием ее же собственного успеха. Рост и расширение фирмы породили невероятный аппетит на высокопрофессиональных сотрудников, но слишком большое количество талантливых кандидатов, нанятых на службу, оказались не способны шагать в ногу с быстро меняющейся культурой организации.

В ответ на это компания сформулировала специальное интервью для определения культурного соответствия кандидатов, исходя из схемы фокус-интервью. Майк Ахерн, CEO First Solar, набросал для нас более общую картину: «Мы очень динамичная, агрессивная компания. Нам в команду нужны такие люди, которые не будут успокаиваться на достигнутом статус-кво. Это должны быть таланты, ориентированные на результат и работающие на постоянное развитие. И в то же время они должны ставить на первое место безопасность, строить прочные отношения с клиентами и учитывать человеческий фактор. Таковы наши ценности. И на это мы ориентируемся в работе. Если человек равнодушен к этим ценностям, он никогда не приживется в нашей компании».

Кэрол Кэмпбелл, вице-президент по кадрам в First Solar, дополнила картину деталями: «Мы проводим хотя бы одно интервью о культуре организации с каждым кандидатом, используя вопросы, имеющие отношение к нашим культурным ценностям. Мы увидели, как хорошо работает такой подход, особенно после квалификационного интервью, потому что два этих интервью создают уверенность, что нанимаемые нами люди не просто способны выполнить свою работу, но и без проблем впишутся в культуру First Solar».

Можно ли положиться на интервью как на решающий критерий для отбора кандидатов? Конечно нет, но вместе с тем на протяжении нескольких последних лет First Solar продемонстрировала поразительно малый показатель ошибочных назначений, а значит, сумела сэкономить внушительное количество человеко-часов. В частности, совсем недавно компания сделала первичное публичное предложение, значительно предвосхитившее долгосрочные рыночные ожидания. По результатам 2007 г. First Solar заняла почетное место в списке преуспевающих предприятий мелкого и среднего бизнеса. По словам Майка Ахерна, эти достижения стали возможны прежде всего благодаря собранной компанией сильнейшей команде.

Итак, вы провели три интервью. Сведения, собранные о кандидате, наилучшим образом отвечают требованиям вакансии и культуре вашей организации. Это просто подарок для вашей команды. Вы уже представляете, как новый сотрудник работает на вас. И тут возникает искушение пропустить проверку у рекомендателей и предложить кандидату новую должность прямо сейчас.

Не делайте этого!

Казалось бы, что нового может сообщить бывший начальник или коллега после того, как вы уже провели целый день, изучая подноготную кандидата? На поверку выходит, что очень и очень многое.

Роберт Херст некогда был уволен с поста вице-президента Goldman Sachs, а в настоящее время он управляющий директор частной инвестиционной компании Crestview Advisors. Он вспоминает историю, как нельзя лучше подтверждающую необходимость этого важного последнего этапа в процессе отбора: «Мы нашли нового главного бухгалтера, но не могли обратиться за отзывами к третьим лицам, поскольку она настаивала на полной секретности ее перехода к нам. И мы оказались в кошмарной ситуации. Проблемой новой сотрудницы оказалась чрезмерная погруженность в сам процесс ради процесса и ежедневную рутину. Когда она попала на должность с усложнившимися обязанностями, то просто не выдержала стресса. Не имея возможности позвонить рекомендателям, вы теряете не меньше 25 % важной и полезной информации». Херст хорошо усвоил этот урок и с тех пор не ленится лично звонить, чтобы проверить каждого кандидата, которого принимает на работу.

Более того, около 64 % из опрошенных нами лидеров мирового бизнеса сказали, что проводят интервью с рекомендателями по поводу каждого кандидата, а не только тех, кто претендует на ключевые позиции. Печально, что среди менеджеров по кадрам такая привычка встречается намного реже. Почему? С одной стороны, из-за возражений кандидата, а с другой – из-за элементарной нехватки времени. Многие менеджеры с легкостью вычеркивают из плана интервью с рекомендателями, считая их пустой тратой времени – и это так, если проводить их неправильно. Однако выход вовсе не в том, чтобы отказаться от интервью. Выход в том, чтобы провести его как надо.