Если материалы отсутствуют или у участников не было возможности с ними ознакомиться, организатору придется перечислить вопросы повестки дня. Я часто бываю на мероприятиях, где выступающий с презентацией показывает множество слайдов в PowerPoint, зачитывая весь текст с них целиком. Значит, он просто ленив: без разбора передает всем информацию, полученную в рамках исследования. Важно, чтобы он научился делать краткую и простую презентацию.

Затянувшиеся презентации скучны, даже если содержат ценную информацию. Как и студенты на лекции, сотрудники не могут сосредоточиться дольше чем на 20 минут. Чтобы удержать их внимание, нужно плавно переходить от презентации к обсуждению. Это помогает участникам сосредоточиться{58}.

Что же делать, если выступающий упорно продолжает комментировать слайды в PowerPoint, даже когда все уже поняли, какие вопросы стоят на повестке дня? Проявите дипломатичность. Я обычно делаю вежливое замечание после первых 15–20 минут: «Вы высказали несколько интересных мыслей – хотелось бы их обсудить». Если выступающий не понял намека, я говорю прямо: «Не могли бы вы закончить презентацию в течение нескольких минут? Хотелось бы обсудить ваше выступление». Если сотрудник и после этого продолжает презентацию, у меня всегда появляется желание стукнуть кулаком по столу и крикнуть: «Это уже невыносимо, я больше не намерен это слушать!»{59}

Не всегда организатор может помешать затянувшейся презентации. Возможно, он сделал все верно: заранее разослал сопутствующие материалы и приготовился к обсуждению. Но все остальные участники не изучили эти материалы. Тогда организатор вынужден объяснять суть дела дольше, чем запланировано.

Если во время совещания возникла такая ситуация, сделайте стратегический ход. Представьте, что участники изучили справочные материалы, и после краткой вступительной речи переходите к обсуждению. Хороших результатов не будет (поэтому не стоит так поступать на важном совещании). Зато в следующий раз все участники обязательно подготовятся тщательнее.

Чрезмерное влияние руководителя – серьезная проблема. Руководство иногда недооценивает силу своего мнения, высказанного в присутствии сотрудников. На одном совещании Нед Джонсон, председатель совета директоров Fidelity, сделал замечание по поводу большого дерева, растущего рядом с офисом компании. Через три дня дерево переместили на несколько сотен метров – компании это стоило более 200 тысяч долларов. Когда Нед услышал об этом, он был потрясен. И больше всего тем, что его замечание расценили как приказ.

Но именно топ-менеджеры должны контролировать ход обсуждения. Совещание без лидера, скорее всего, не принесет результатов. Если вы проводите совещание, то должны придерживаться повестки дня и инициировать обсуждение.

Именно поэтому стоит вспомнить об ориентировочных выводах (см. главу 2): если предварительные результаты совещания сформулированы, руководству будет проще направить обсуждение в нужное русло, не влияя на его исход. Можно сказать: «Нам нужно решить эти проблемы. Но они достаточно сложны. У меня есть несколько вариантов решения, но я могу ошибаться. Вы можете не согласиться со мной и предложить другие варианты». Тем самым вы выразите готовность отказаться от своей гипотезы или изменить ее, если другой участник предложит лучший вариант.

В некоторых культурах подчиненные неохотно опровергают предположения руководства. Можно заранее назначить человека, который начнет обсуждение, или обратиться к участникам и попросить их оспорить любой аспект вашего предложения.

Даже в США лучше на каждом совещании назначать человека на роль «адвоката дьявола». Задача его ясна: оспаривать все, что говорят другие, акцентируя внимание на недостатках: например, жесткой конкуренции или проблемах с регулирующими органами. Тогда участники не будут соглашаться со всеми предложениями, не задумываясь о подводных камнях. Такое случается часто: на некоторых совещаниях у меня создавалось впечатление, будто у компании нет серьезных конкурентов или ее ресурсы неограниченны{61}.