Существует несколько очевидных причин. Косвенные мотивы приводят к узкому по охвату, краткосрочному повышению тактической эффективности, которое легко измерить. Это своего рода наркотик, к которому привыкают целые компании. И несмотря на такое обилие научной и практической литературы по управлению, лишь немногие лидеры бизнеса знают о прямой связи между мотивацией и результатами деятельности организации. Понимание этого только начинает проникать в общественное сознание.

Ученые обнаружили и еще одну, более глубокую и хорошо укоренившуюся причину нашего сопротивления: некое когнитивное искажение заставляет нас использовать косвенные мотивы.

Хорошая новость: это искажение мышления не встроено в наш мозг изначально. Осознав его, мы можем от него избавиться. Чтобы руководить компанией с высокой корпоративной культурой, необходимо устранить в себе это искажение.

1972 год. Вы бегаете по торговому центру, совершая покупки. Только вот незадача! Вы забыли, что должны купить. Смартфоны еще не появились, поэтому вы ищете телефонную будку, чтобы позвонить жене. В это время недалеко от вас у незнакомца рассыпается папка с бумагами, и они разлетаются по всему залу. Вы остановитесь, чтобы помочь?

Когда мы задаем этот вопрос бизнес-лидерам, почти все отвечают утвердительно. Два исследователя провели на основе этой ситуации эксперимент и выяснили, что только 4 % людей{141} на самом деле оказали помощь незнакомцу{142}. Мы рассказываем об этом тем же бизнес-лидерам, а они интересуются образованием и воспитанием участников эксперимента. По их словам, те 96 %, кто не оказал помощь человеку в сложной ситуации, не разделяют основные человеческие ценности. Один из управляющих крупной компании полушутя спросил, не в Нью-Йорке ли проводился эксперимент (нет, в Сан-Франциско и Филадельфии). Эти боссы, по сути, занимались тем же, чем занялись бы все мы: искали причины, объясняющие результаты явлений, не укладывающихся в наши представления. К сожалению, мы ищем не там, где нужно.

Исследователи внесли в эксперимент небольшие изменения. Они оставляли 10 центов в ячейке для возврата монет телефонного аппарата. Звонящие находили их там неожиданно для себя. Таким образом, они вдруг становились на 10 центов богаче. Повлияло ли это на их готовность помогать человеку в беде?

Если вы относитесь к большинству, пожалуй, не поверите, что эта случайно найденная монета способна изменить чье-то поведение. Вы убеждены: люди принимают решения, исходя из свойств их личности. Мы хотим верить, что сформировавшаяся взрослая личность либо склонна помогать другим, либо нет. К сожалению, эта мысль демонстрирует искажение нашего мышления. В реальности же 10-центовая монетка сильно меняет ситуацию. 88 % людей, нашедших ее в телефоне, помогали незнакомцу.

Спустя несколько лет те же ученые увеличили ставки. Они оставляли в телефонной будке на полочке со справочником адресованный кому-то незапечатанный конверт. Теперь речь шла о том, сможет ли тот же самый 10-центовик подвигнуть людей наклеить на конверт марку и отправить его незнакомому человеку{143}. Большинство были уверены, что никто этого не сделает. И опять результаты опровергли наше представление. Только 10 % из тех, кто не нашел 10 центов, отправили конверт. А из тех, кто обнаружил монетку, конверт отослали целых 76 %.

Эксперименты показывают, как мало нужно, чтобы люди почувствовали или не почувствовали сопричастность. Для подавляющего большинства участников этих исследований ощущение сопричастности было вызвано всего лишь удачей, а не какими-то глубинными качествами личности.

Не исключаем, что ваша реакция на результаты этих экспериментов может быть иной. Например, как та, которую высказал один из представителей клана топ-менеджеров: «Не верю, что эксперименты подлинные! Наверное, там было что-то еще». Интуиция заставляет верить, что наши решения принимаются на основе системы ценностей, убеждений, воспитания. Мы хотим контролировать свои поступки. Наше подсознание не может принять, что на решения порой влияют совсем незначительные изменения в окружающей действительности.

Если это так важно, почему мы не исправляем существующий вокруг нас контекст намеренно? Почему тратим столько времени, чтобы изменить игроков, а не саму игру? Почему не вкладываем время и силы в создание корпоративных культур, нацеливающих сотрудников на высокую эффективность деятельности?

Ответ заключается в обвинительном искажении мышления.

Игра «Монополия» достойно имитирует реальный бизнес. Игроки покупают, продают, заключают сделки и сдают недвижимость. Конечно, здесь важна удача, но не менее важно и наличие определенных навыков. Победители склонны недооценивать роль везения и переоценивать умение.

Чтобы доказать это, Пол Пифф из Калифорнийского университета организовал откровенно фальсифицированную игру в «Монополию». Причем ее подстроенность была очевидна. Как об этом рассказывал Пифф на одной из очередных конференций фонда TED{144}, изначально «назначенный» победителем начинал игру с вдвое большим стартовым капиталом. Когда он делал очередной ход, получал вдвое большую зарплату и бросал две кости вместо одной. Такой игрок двигался по раунду со значительно большей скоростью.

Победителей, окончательно разбивших своих противников, спрашивали, почему они выиграли. Конечно, было ясно, что из-за подстроенной игры. Но победители говорили о другом. Они рассказывали, как ловко приобретали различные активы и как много сделали для того, чтобы победить. Они старались не замечать явно необычную ситуацию во время игры, включая даже выгодное выпадение монетки, которая «случайно» поставила их в привилегированное положение в самом начале игры.

Победители были убеждены, что выиграли за счет своих навыков и потому, что противники менее искусны в игре. Это пример обвинительного искажения. Даже когда человек добивается высоких результатов только в силу удачно складывающихся обстоятельств, он все равно винит соперника в его проигрыше.

Давайте взглянем на другой пример, который иллюстрирует гораздо более серьезную ситуацию. Группа европейских ученых исследовала причины массовых трагических случаев и аварий на шахтах и фабриках в Гане. Целью было понять реакцию менеджмента на эти происшествия и его возможные действия{145}.