В первую группу выделили менеджеров, знавших жертв происшествий и когда-то работавших в схожих с трагическими ситуациях, а во вторую – кто не имел о них никакого представления. Только 6 % менеджеров из первой группы винили в происшествиях самих жертв. Но среди тех, кто не был знаком с реальными ситуациями, 44 % обвиняли в случившемся пострадавших. Чем дальше мы находимся от кого-то, тем больше склонны винить его в его же неудачах.

Что сделали бы для производственной безопасности руководители с обвинительным искажением? Потребовали бы, чтобы весь персонал прошел дополнительную профессиональную подготовку, или привязали бы бонусы менеджеров к состоянию техники безопасности. Однако вряд ли предприняли бы какие-то более глубокие меры системного порядка (например, окрашивание опасных зон в желтый цвет, или кардинальные изменения в производственном процессе, или большие затраты на ремонт оборудования и т. д.).

Наша склонность во многих ситуациях возлагать вину на других (как в примере с «Монополией») поколебала многие основы социологии. Ученый из Стэнфордского университета Ли Росс{146} посчитал это таким важным открытием, что даже присвоил ему научное название «фундаментальная ошибка атрибуции»[21].

Теперь, когда вы кое-что узнали об обвинительном искажении, удивитесь, насколько оно распространено. Это когнитивное явление часто встречается в образовании. Например, когда мы обсуждаем результаты деятельности учащихся и преподавателей.

Психолог Линда Бекман изучала воздействие этого искажения на нашу оценку преподавателей{147}. Она пригласила одних студентов педагогического факультета Калифорнийского университета провести уроки, а других – эти уроки оценить. Вторая группа, по идее, должна была сочувственно относиться к первой, потому что студенты учились вместе. Более того, наблюдатели изучали курс «Введение в психологию», поэтому, по идее, должны были понимать суть обвинительного искажения и быть защищенными от него. Но это оказалось не так.

Бекман обострила ситуацию. Студенты должны были провести урок математики с детьми, но не могли ни видеть, ни слышать их (на самом деле реальные дети в эксперименте не участвовали). Участникам сказали, что дети находятся с другой стороны специального зеркального стекла (такие стекла использует полиция в ходе следствия). Проводившие урок студенты не имели никаких подсказок относительно того, как школьники воспринимают материал. Более того, «преподаватели» имели только 20 минут на подготовку к 20-минутному же уроку на неизвестную заранее тему.

Впоследствии «учителям» сказали, что дети написали тест, демонстрирующий, как они усвоили материал. По результатам теста выяснилось, что их навык по этой теме не улучшился, а ухудшился. Затем и у студентов-преподавателей, и у студентов-наблюдателей спросили, в чем, по их мнению, состояла причина неудачи. И обе группы дали своему обвинительному искажению разыграться в полную силу.

Наблюдатели приписали 50 % вины школьникам и 32 % – студентам, проводившим урок. Хотя они все видели собственными глазами, только 18 % из них возложили вину на совершенно необычные и очень жесткие условия уроков. Даже проводившие их студенты, которые испытали эти условия на себе, в 42 % ответов обвиняли детей.

Что нужно было сделать для улучшения педагогических навыков у студентов? Вы вряд ли задумались бы об изменении условий урока. Скорее всего, сосредоточились бы на необходимости что-то изменить в учителях или учениках. Вместо того чтобы изменять игру, вы попытались бы изменить игроков.

Мы все время наблюдаем это в организациях. Почему какая-то сотрудница не выполнила план продаж? Потому что она ленива. Почему ее коллега плохо сделал работу? Потому что неспособный. Почему этот менеджер врет? Потому что он аморальный тип и мать недолюбила его. Мы выносим моментальные суждения, построенные вокруг обвинений.

Обвинительное искажение воздействует на то, как мы управляем. Каждый руководитель располагает ограниченным временем, чтобы повышать эффективность деятельности организации. Поскольку обвинительное искажение возлагает вину на игрока, а не на игру, мы и концентрируемся на побуждении игрока, а не изменении правил игры. И самый легкий путь к этому лежит через косвенные мотивы. Мы придумываем все больше действенных кнутов и пряников. Тратим недели на оценку эффективности работников, но очень мало времени – на создание корпоративных культур. Не жалеем энергии и ресурсов, чтобы нанимать на работу «правильных» людей, а потом недооцениваем влияние существующей культуры на новичков. Эффекты отвлечения, отмены и кобры делают обвинительную стратегию, а также косвенные мотивы бессильными. Но даже если бы вам удалось заставить работать систему, построенную на обвинениях, она все равно была бы ужасно неэффективна в сравнении с позитивной корпоративной культурой. Зачем же поливать каждую травинку на лугу, если можно целиком оросить его дождем?{148}

Однажды мы проводили семинар для группы лидеров, на котором обсуждали влияние обвинительного искажения на методы управления в бизнесе. «Я могу понять, что представляет собой это искажение для таких, как вы или я, – сказал один из участников семинара. – Но мои сотрудники думают только о деньгах. Поэтому я использую только косвенные мотивы».

Обвинительное искажение – упорный и коварный враг. Он заставляет не только использовать косвенные мотивы, но еще и оправдывать подобный выбор. Мы убеждаем себя, что хотим пользоваться такими мотивами.

Чип Хиз, преподаватель Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете и талантливый исследователь жизни компаний, изучал, насколько мы верим в косвенные мотивы{149}. Он попросил группу учащихся (курс МВА в Высшей школе бизнеса) расставить по степени значимости мотивы, заставляющие их работать. Попробуйте сделать то же самое. Расставьте по значимости мотивы, приведенные ниже: