4. Планируйте. Постарайтесь вместе добраться до подлинной причины ошибки или недостатка коллеги и выработайте план исправления. Выяснилось, что Дэвиду было трудно понять Бет из-за ее особенной манеры общаться. Она употребляет сравнения и обобщения, и Дэвиду часто не удается перевести ее слова в плоскость конкретных действий или предложений. Как ни парадоксально, но не Дэвид должен делать что-то иначе, а Бет.

Некоторые компании разработали иные методы борьбы с обвинительным искажением. Toyota провозгласила одной из корпоративных ценностей, составляющих особый «путь Toyota»[23], «генчи генбуцу»[24], что дословно переводится как «конкретное место, конкретная ситуация, здесь и сейчас». Это выражение напоминает менеджерам, что они должны регулярно обходить конкретные рабочие места и оценивать ситуацию на каждом из них{158}.

В компании понимают, что если руководители не будут рассматривать проблемы в реальном контексте, рискуют принять неправильное решение. Адаптивная эффективность требует объективности и открытого ума.

Теперь, когда вы познакомились с обвинительным искажением, сумеете обнаружить его в повседневной жизни. Самое сильное противоядие – найти пять вариантов объяснений поступка человека без предположений, что он сам виноват в проблеме. Попробуйте такой подход в следующий раз, когда кто-то «подрежет» вас на дороге или не ответит на электронное письмо.

Потратьте немного времени, чтобы вспомнить моменты, когда обвинительное искажение сбило с правильного пути вашу компанию (подробнее см. часть 4). Будьте внимательны и начинайте продумывать, как справиться с одной из самых распространенных когнитивных ошибок.

Вы, наверное, как и многие, обдумываете планы на день во время принятия душа или по дороге на работу. Расставляете стоящие перед вами задачи по приоритетности, тщательно планируете время, необходимое для решения каждой из них. К 10 утра на работе возникают непредвиденные обстоятельства, и ваши планы срываются. Вы прилагаете усилия и корректируете планы. Осознаете или нет, но так вы адаптируетесь к реальности.

Менеджер регионального филиала банка запланировала днем обучающее занятие с коллегами, однако получила известие, что ограблено одно из отделений, входящих в ее юрисдикцию. Она отменила занятие и поехала туда, чтобы встретиться с полицией и успокоить взволнованных сотрудников. И она, и ее команда вынужденно адаптировались к ситуации.

Один из руководителей Amazon.com рассказал о сердитом письме клиента, пришедшем к нему по цепочке от СЕО Джеффа Безоса. Этот менеджер быстро собрал команду из пяти человек, и они предприняли все, чтобы решить проблему. Они адаптировались к ситуации.

Бариста (специалист по приготовлению кофе) одного из кафе Starbucks поведал, что однажды заболел коллега, ведавший чашками для кофе глясе, и они неожиданно закончились. Он с коллегами и менеджером кафе вынуждены были решать не свою проблему.

Мы живем в довольно хаотичном и непредсказуемом мире, который изменяется каждую минуту. Если вы хотите создать эффективную организацию, нужно повысить способность к адаптации на каждом ее уровне, от передней линии работы с клиентом до высшего руководства. Ни один человек не сделает это в одиночку. Для этого необходима корпоративная культура.

Вот удачная аналогия. Представьте наполненный льдом контейнер: это ваша компания и ее персонал. Лед никак не адаптируется к окружающей среде. Это замороженная компания. Наполните контейнер паром – и он моментально утечет через щели. Это хаотичная компания. Наполните контейнер водой, и она затечет в каждый его уголок – это адаптивная компания. Не лед, и не пар – только вода.

К сожалению, нам кажется, что сейчас наступил ледниковый период.

Даже самые продвинутые лидеры замораживают свои компании, не подозревая того. Два экономиста продемонстрировали это экспериментом, для участия в котором пригласили 379 студентов Гарвардской школы бизнеса. От них требовалось выполнить работу, для которой испытуемые были слишком образованны, – продавать лимонад на улице{159}. Хотя киоски с лимонадом были виртуальными, это были симуляторы реального бизнеса, показывающие динамику рушащейся компании.

В течение 20 раундов студенты могли менять стратегию торговли и оценивать, каким образом это влияет на доходы и отношения с клиентами. Они могли изучать работу киосков в различных местах, например на стадионах или в школах. Могли менять цвет лимонада, например с розового на зеленый. Они могли подбирать поставщиков лимонов и определять содержание сахара в напитке. Могли поднимать или снижать цену. Они могли, наконец, оставить все как было.

Первую группу студентов – назовем ее группой косвенных мотивов – поставили в стандартные условия, при которых основными стимулами работы были косвенные мотивы. Им пообещали определенный процент от суммы продаж во всех 20 раундах. Аналогично происходит у продавцов, чей заработок зависит от результатов продаж за месяц.

Вторая группа, назовем ее «группой абсолютной мотивации», имела совершенно иную схему вознаграждения. Первые 10 раундов ее члены не получали ничего. Процент от продаж они могли заработать только на последних 10 раундах.

В итоге группа косвенной мотивации оказалась гораздо более скованной по сравнению с группой мотивации абсолютной. Студенты из второй команды экспериментировали намного смелее: 85 % из них попробовали сменить места расположения киосков, тогда как только 48 % студентов из первой команды решились на это. В результате представители второй группы намного лучше узнали окружающую их бизнес-ситуацию, чем первая группа. К финальному раунду в группе абсолютной мотивации заработок составил в среднем по $140 на человека. Студенты же из группы косвенной мотивации заработали всего по $111, то есть на 26 % меньше.

Модель работы бизнеса, выявленная в ходе эксперимента, действует каждый день в тысячах организаций по всему миру. Столкнувшись с необходимостью принимать судьбоносные решения, многие руководители «замораживают» организацию, вместо того чтобы добиваться ее максимальной адаптивности.