Реклама должна быть проста и доходчива. Около офиса банка это может быть короткий слоган, например: «ПЕРЕВОДЫ ТУТ! ^». Около мест скопления потенциальных клиентов текст может быть такой: «А ТЫ НЕ ЗАБЫЛ ОТПРАВИТЬ ПЕРЕВОД РОДНЫМ? ПРИГЛАШАЕМ В НАШ БАНК!». (Далее должен быть указан адрес.)

Реклама в печатных СМИ местного масштаба. Это, наверное, один из самых малоэффективных методов рекламы переводов, но его можно также применить, используя в качестве рекламной платформы бесплатные местные газеты. Учитывая невысокие рекламные расценки, лучше взять большую часть первой полосы, разместив там также лаконичный призыв обращаться в офис банка, чтобы осуществить переводы.

К теме бережливого производства (Lean Production) банки подходят на разных стадиях своего развития, к изучению и внедрению этой методики их подталкивает необходимость решения таких проблем, как, например, наличие очередей в дополнительных офисах и, как следствие, необходимость в увеличении численности персонала, который вскоре становится негде размещать. Или выясняется, что появление нового рабочего места привело лишь к незначительному увеличению доходности подразделения. Также серьезным фактором, заставляющим обратиться к бережливому производству, может стать лавинообразный рост издержек работы сети офисов. Чаще же всего причиной обращения к такой модели становятся все вышеперечисленные факторы в совокупности, а также те, что не указаны, но проявились в процессе функционирования конкретного банка. Методики бережливого производства могут применяться как в небольших организациях, так и в «монстрах» банковского сообщества, например, Сбербанк России активно проводит масштабное преобразование с учетом практики внедрения Lean-методологии. Невозможно не отметить, что тема бережливого производства неразрывно связана с процессом продаж, так как эта методика подразумевает создание наиболее качественного продукта для своих потребителей. Бережливое производство имеет мало точек соприкосновения с маркетинговыми приемами продаж, но предполагает долгосрочные взаимоотношения продавца и покупателя. Основным двигателем продаж компании, использующей в своей деятельности бережливое производство, являются рекомендации довольных клиентов, которые советуют своим друзьям и близким только действительно качественный продукт.

Мы опишем некоторые практические наработки по внедрению такой системы в работе розничных офисов банка, основной услугой которых является отправка денежных переводов в страны ближнего зарубежья.

Первоисточником методики бережливого производства является производственная система Toyota (Toyota Production System), или сокращенно TPS. Описывать базовые принципы этих систем и методик не имеет смысла, так как существует огромное количество литературы, подробно анализирующей примеры их внедрения на разных предприятиях в разных странах. Опираясь на эти методики, мы можем выделить основные факторы, на которые следует обратить внимание:

— личное наблюдение и анализ всех процессов;

— воспитание команды, понимающей необходимость бережливого производства;

— добавление инноваций в процесс производства в виде эксперимента.

Личное наблюдение и анализ всех процессов. Ничто не может заменить личного наблюдения за реально протекающим производственным процессом. Только так можно объективно оценить необходимость модернизаций и изменений — на основании одних лишь цифр и отчетов редко удается понять, что действительно происходит на местах. Если вы несколько дней проведете внутри производственного процесса, многие вопросы уйдут сами собой. Наблюдение за деятельностью подразделения позволяет к тому же выявить первопричины проблем, что невозможно сделать на основании управленческой отчетности.

Воспитание команды, понимающей необходимость бережливого производства. Люди не любят перемен и всячески противятся любым инновациям. Так как ваш банк вряд ли называется Toyota, и он с самого начала не применял в своей деятельности Toyota Production System, методика бережливого производства будет воспринята трудовым коллективом негативно. Чаще всего люди боятся, что в результате ее внедрения сократится потребность в рабочих местах и они потеряют работу, поэтому важно донести до всех, что методика бережливого производства направлена на оптимизацию бизнес-процесса и никто из сотрудников не будет сокращен вследствие ее внедрения. Более того, возможность оптимизации затрат положительно отразится на размере вознаграждения всех участников процесса. Хотя, если до этого момента организация применяла «американизированную» стратегию работы с персоналом, доказать, что теперь вы «белые и пушистые» будет совсем нелегко. Необходимо начать с посещения рабочих коллективов, анализа на месте текущей деятельности, общения с коллективом, т. е. придется «выйти в народ», чтобы сотрудники поняли: руководитель не «великий и ужасный царь горы», которому сверху ничего не видно. Важно поддержать инициативы по оптимизации производственного процесса на местах и назначить в каждом коллективе руководителя группы.

Инновации в процесс необходимо добавлять в виде эксперимента. До того как организация пришла к необходимости внедрения бережливого производства, она как-то функционировала, и, скорее всего, не очень плохо, если она работает до сих пор. Нет необходимости разрушать все до основания и на обломках строить что-то новое. Любая инновация должна внедряться постепенно, вначале в качестве пилотного проекта и лишь затем, оценив все плюсы и минусы и отладив процесс, ее можно переносить на всю систему. Возможно, многие из работающих процессов не так уж и плохи, поскольку они смогли доказать свою состоятельность. Необходимо лишь наладить взаимодействие между разными подразделениями и прочими участниками производственной цепочки.

Переходя к практическому опыту, обратим внимание, что количество процессов даже в небольшом дополнительном офисе обычно составляет несколько десятков, и их можно разделить на три основные направления:

1) обслуживание клиентов;

2) бэк-офисные функции;

3) хозяйственные вопросы.

Конечно, желательно подходить ко всем этим вопросам в комплексе: применять, например, карточки «канбан» для сокращения канцелярских и хозяйственных запасов и «вытягивать» документооборот от момента формирования документов при обслуживании клиента до их передачи в группу последующего контроля, чтобы не возвращаться к ним снова.

Остановимся на наиболее важном вопросе — процессе обслуживания клиентов. Именно здесь имеется наибольшее поле для модификаций.

Оптимизация бизнес-процессов при отправке переводов физических лиц без открытия счета. Визуальный контроль позволил описать процесс отправки перевода в виде определенной последовательности действий и сформулировать предложения по оптимизации (табл. 10.1).

Рассмотрим подробнее предложения по оптимизации.