Быть конкурентоспособным и незаурядным в век информационных технологий – значит ставить перед собой большие цели и распоряжаться временем по своему усмотрению, а не по воле своего переполненного электронного ящика. Это значит выработать разумную стратегию, которая позволит вам выйти из толпы и использовать свой мозг с максимальной эффективностью, а не вести бесполезную борьбу с его природой. Это значит достигать реальных результатов. В этой главе мы поговорим о том, чего можно добиться, сконцентрировавшись на выигрышных для себя задачах – тех, с которыми вы справитесь лучше других.

Погоня не за тем

В один печальный день 1996 г. на горе Эверест погибли восемь альпинистов. Так получилось, что их группа продвигалась медленнее, чем ожидалось. На Эвересте есть такое правило: если вы не успеваете добраться до вершины к определенному времени, надо отказаться от восхождения. В тот злополучный день эти опытные, но раздраженные неудачей альпинисты должны были повернуть назад, но решили идти вперед. Они забрались на вершину слишком поздно, когда нужно было спускаться, солнце уже зашло. Возвращаясь в темноте, они сорвались и разбились.

Кристофер Кейв, бывший фондовый брокер, услышал эту историю – и она засела у него в голове{57}. Она напомнила ему ситуацию, которую он часто наблюдал во многих компаниях. Генеральный директор ставил амбициозную цель и публично сообщал об этом. Затем всплывали какие-то факты, указывающие на то, что выбранная стратегия ни к чему хорошему не приведет. Но вместо того, чтобы бесстрастно оценить поступающую информацию и подумать над тем, как лучше изменить свой курс, эти компании отвечали на угрозу провала еще большим упорством. То есть, боясь признать, что, возможно, они двигаются не в том направлении, они рвались в неизведанные дали с удвоенной силой. Мне кажется, то же самое происходит и с отдельными людьми.

У большинства из нас есть список дел, которые – как мы сами отлично понимаем – нам следует сделать. Но мы заполняем свои жизни всяким хламом, прибившимся к нашему берегу, не оставляя места действительно важным вещам. Более того, мы стараемся заглушить собственное недовольство жизнью, ускоряя свой бег в неверном направлении. В итоге мы изо всех сил гонимся не за тем, что нам нужно.

Сознание индустриальной эпохи

Корень наших бед в том, что мы до сих пор люди с сознанием индустриальной эпохи. До недавних пор во главе угла стояло количество. При ограниченном уровне качества выигрывал тот, кто мог производить больше, – и все, что позволяло повысить эффективность работы, считалось благом. Хотя мы уже вышли из индустриальной эпохи, большинство из нас продолжает жить по ее законам. Законы эти просты: люди, которые могут сделать больше (и так, чтобы окружающие заметили их усердие), добиваются успеха. Я видел эту гонку за «большим» в корпоративной жизни. На ранних этапах карьеры некоторые работают не покладая рук, остаются в офисе допоздна и поэтому начинают выглядеть в глазах боссов более «мотивированными», чем другие сотрудники. В итоге они получают еще больше работы и больше ответственности. И вроде как поднимаются по карьерной лестнице.

Но рано или поздно такие люди словно натыкаются на стену. В какой-то момент они добираются до уровня, где их окружают уже не те, кто просто делает свою работу и позволяет им быть звездой на своем фоне. Вдруг появляются реальные конкуренты – такие же карьеристы, жаждущие успеха и готовые делать больше и больше. И тут начинается что-то вроде гонки вооружений, где количество охваченных дел и длина рабочего дня становятся мерилом успеха. Продвижение по службе замедляется, усилия перестают приносить желанные результаты, и работники поступают ровно так же, как поступили наши несчастные альпинисты: бросают удвоенные силы на то, чтобы рвануть дальше в неверном направлении. Они трудятся все больше, доводя себя до истощения, – и в конце концов валятся в пропасть. В современном перенасыщенном мире нужно забыть слово «больше» – его надо заменить словом «лучше». Или, может, даже «по-другому».

В 1993 г. авиакомпания Continental Airlines запустила под барабанную дробь и фанфары свою новую, бюджетную авиалинию Continental Lite, чтобы составить конкуренцию таким дешевым и чрезвычайно успешным перевозчикам, как Southwest Airlines. Continental Lite имела множество преимуществ: учредитель – крупная, богатая компания; стоимость билетов – одна из самых низких во всей индустрии; ее самолеты летали не реже, чем у других бюджетных перевозчиков; пассажиры могли не забирать и не сдавать заново свой багаж, пересаживаясь на другие рейсы, – его перегружали напрямую; можно было выбирать места при покупке билетов. Все казалось просто идеальным. Но спустя два года и $300 млн Continental Lite отправилась в свой последний полет. Отчасти этот провал послужил одной из причин, по которой материнское предприятие Continental Airlines подверглась атаке со стороны компаний Delta и Northwest Airlines. В конце концов верх одержала Northwest Airlines: она подписала с Continental контракт, по которому та могла сохранить за собой бренд, но должна была передать управление в руки совета директоров Northwest.

Почему же эта многообещающая авиалиния с таким широким набором достоинств не стала успешной? Майкл Портер в своей статье «Что такое стратегия?»{58} – пожалуй, самом нашумевшем материале, когда-либо выходившем на страницах журнала Harvard Business Review, – объясняет этот крах отсутствием стратегического фокуса. Continental Airlines была компанией, которая предлагала своим клиентам весь спектр услуг – от еды на борту до комфортной, несуетливой пересадки с рейса на рейс. Она была рассчитана на пассажиров бизнес-класса и всех тех, кто, в отличие от целевой аудитории Southwest Airlines, мог не считать каждую копейку. Однако она испугалась стратегической угрозы, которую представляли собой бюджетные перевозчики, и увидела для себя новое поле для деятельности в этой сфере. И тогда она решила попытаться объединить два в одно: стать одновременно авиакомпанией с полным набором услуг и бюджетным перевозчиком.

В итоге, ввязавшись в конкурентную борьбу с Southwest Airlines, Continental Airlines отчаянно старалась усидеть на двух стульях. Ее рейсы для состоятельных клиентов распродавали турагенты, но она не могла позволить себе тех же посредников на дешевых рейсах, поэтому ей пришлось ограничить комиссионные вознаграждения для всех продавцов. Кроме того, оказалось, что компания не может проводить свою программу бонусов для постоянных клиентов и на дорогих, и на дешевых рейсах в одинаковом объеме – и она попыталась «восстановить справедливость», сократив привилегии пассажиров, часто летающих дорогими рейсами. И ко всему прочему из-за сложностей при перевозе багажа, которым другие бюджетные компании себя не утруждали, самолеты Continental Lite стали часто задерживаться. Результат: раздраженные турагенты, разочарованные клиенты, опоздания. Портер охарактеризовал стратегию Continental Lite как «одной ногой здесь, другой там». Она оказалась провальной, и компания жестоко поплатилась за свою ошибку.