юного сайта. Теперь его логотип красовался рядом с логотипом CNN перед национальной аудиторией. За кулисами их с Ченом представили Обаме и Хиллари Клинтон. Все еще разбираясь с иском Viacom, YouTube теперь показывал, что может быть ареной для серьезных мировых событий, а не только легкомысленных забав. Как только дебаты закончились, непревзойденный политический болтун Шмидт наклонился к основателям YouTube. «Вот вы и прославились, джентльмены», — сказал он.

Однако восторг быстро испарился, когда сотрудники YouTube возвращались домой. Едва они приземлились в аэропорту, как Чен рухнул на пол самолета в судорожном припадке.

Растерянный и измученный, он очнулся на больничной койке. Точный диагноз — аневризма — ему поставили только по возвращении в неврологический центр Сан-Франциско. Позже Чен списал это на образ жизни — 80-часовую (а иногда и 100-часовую) рабочую неделю с небольшим количеством сна и большим количеством выпивки. Врачи прописали ему «Дилантин», сильнодействующее лекарство от судорог, и он взял отпуск, чтобы прийти в себя. Он несколько раз возвращался на YouTube, чтобы поучаствовать в собраниях и каких-то мероприятиях — до осени 2008 года, когда случился очередной припадок. После этого Чен, озорной программист, который так усердно работал, чтобы поддерживать жизнь YouTube на протяжении всей юности этой компании, ушел из нее, кажется, навсегда.

С пугающей скоростью YouTube превратился из глупого сайта с клипами в площадку для важных мировых событий. И справляться со всем этим выпало на долю Чеда Хёрли — по крайней мере, на некоторое время.

Глава 7. Педаль в пол

«Пора выключить телевизоры. И включить компьютеры!»

Кэти Перри в блестящем розово-черном костюме величавой поступью спустилась по ступенькам на ярко освещенную сцену, созданную Google, — это был сигнал зрителям «включиться». Она тут же налетела прямо на хиппи-ютубера, держащего плакат с надписью «Бесплатные обнимашки». Хёрли стоял за кулисами; его все это не вдохновляло.

Раньше он не соглашался на такого рода показные корпоративные церемонии. В том же духе он отвергал предложения превратить офис YouTube в продакшен-студию, утверждая, что это даст некоторым пользователям несправедливое преимущество перед другими. Но теперь, в ноябре 2008 года, он оказался в меньшинстве. Начиналось шоу YouTube Live — протокольное рекламное мероприятие, которое проходило одновременно онлайн и перед живой аудиторией с набережной Сан-Франциско. Компания представила Перри и нескольких вирусных ютуберов, вручила «Приз визионера» королеве Иордании и раздала бесплатные портативные видеокамеры.

В 2008 году многое изменилось. Год начался с того, что Хёрли взялся за выполнение первого указа Google для YouTube — увеличивать аудиторию. Он делал это безжалостно, и к 2008 году видеотрафик сайта почти вдвое превысил трафик его ближайшего конкурента MySpace, который тогда уже был умирающей звездой. Некоторые объясняли успех Хёрли «удачливостью»: он создал работоспособный видеосайт как раз тогда, когда Google и весь мир хотели его создать. Другие полагали, что это инстинкты и чувствительность Хёрли помогли ему поддерживать сервис, легкий и доступный для обычных людей, даже не особенно технически подкованных. Дэвид Кинг, один из менеджеров YouTube, вспоминал, что Хёрли отклонял предложения о введении некоторых функций, считая их слишком заумными или недостаточно интуитивными. «Вы знаете, он просто вполне нормальный парень», — сказал Кинг. После слияния с Google Хёрли был замечен на голливудской вечеринке в третьем часу ночи за выпивкой с одним из рядовых сотрудников Jackass. Однажды во время деловой поездки с руководством Google Хёрли попросил остановиться, чтобы съесть чизбургер, — грех для представителей элиты Кремниевой долины, тщательно заботящихся о своем здоровье. Сотрудники считали его доступным и отзывчивым, особенно по сравнению с непробиваемыми начальниками Google. «Его путеводной звездой в развитии YouTube, — сказал Кинг, — было то, что он обладал настоящим чутьем относительно того, что такое мейнстрим. И оно оказалось весьма полезным».

Кроме того, у Хёрли не было нарциссизма, с которым покоряли мир другие основатели технологических компаний. Сразу после слияния с Google на обложке журнала Time под заголовком «Персона года» был изображен видеоплеер, разработанный Хёрли, но вместо его лица стояло слово You. Он, похоже, не возражал. Он выполнил большую часть рекламных заказов Google — организовал выступление Опры и мировое турне с целью открытия новых офисов YouTube и локализованных версий сайта. В одном бешеном спринте они пронеслись через Европу. Ночь в Берлине, потом в Москве, потом в Париже. YouTube.de, YouTube.ru, YouTube.fr. Он стоял рядом с королевой в Букингемском дворце, когда она открывала свой аккаунт (а накануне вечером пил в пабе с наследными принцами). В Токио они с Ченом наткнулись на YouTube-кафе, где подавались блюда под точно выполненным логотипом Хёрли. Потрясающе. На приеме, устроенном Google в честь съезда республиканцев, Генри Киссинджер подошел к бывшему помощнику Клинтона Бобу Бурстину, которого Google наняла для работы в Вашингтоне, и попросил представить его «золотому мальчику». «А теперь расскажи мне про этот свой YouTube», — попросил Хёрли советник Никсона, и первый любезно выполнил его просьбу.

Но флюиды «нормального парня Хёрли» не всегда приходились ко двору в Google, где все-таки требовалась определенная степень всепокоряющего нарциссизма. Бывшие сотрудники отмечали его невнимание к управленческим деталям. Джиллетт, первый офис-менеджер, не могла припомнить ни одной настоящей рабочей встречи с ним один на один. Google привлекла тренера по менеджменту, но YouTube к тому времени уже слишком погряз в собственном корпоративном болоте. После дорогостоящих экспансий в новые страны и многих месяцев упорных попыток внедрить эффективную модель рекламы компания теряла деньги. (К следующему году она могла упустить порядка 500 миллионов долларов, а это вдвое больше дохода, который она приносила.) В управленческом плане руки YouTube были завязаны узлом. Инженеры компании отчитывались напрямую перед руководителями Google в Маунтин-Вью, и те писали обзоры и бюджеты. Критические отзывы тоже поступали из Маунтин-Вью: алгоритм, который YouTube однажды использовал для тестирования новой формулы показа похожего контента, находился на сервере одного из программистов Google; когда тот уходил на больничный, YouTube был беспомощен. Его сотрудники по продажам тоже подчинялись Google. Ни отдел продаж Google, ни инженерный отдел не считали YouTube, этот сайт с собаками на скейтбордах, приоритетным участком работы. Хёрли руководил из Сан-Бруно третьим этапом, продуктом, но даже он отчитывался перед одним из руководителей Google, который находился в подчинении у Шмидта. Один новый директор, которого наняли примерно в это время, описал YouTube как «чудовищную трехглавую гидру» — и, по мнению Google, Хёрли не смог бы справиться с ней в одиночку.

Кроме того, Google скорректировала свои цели.

В феврале Эрик Шмидт передал в YouTube новое указание — составить рабочий бизнес-план. Шмидт назвал это «задачей первостепенной важности»