Назначение Криса Уэста директором было смелым решением. Он в жизни не продал ни единой бочки нефти. Начав работу в небольшой консалтинговой фирме в Великобритании в 1980-е, он все время мечтал о том, чтобы применить свой опыт в Африке. И здесь он опережал время. Он понял, что его собственный опыт в создании новых предприятий, его недостаток знаний и финансов – это все то, с чем сталкивается малый предприниматель в Африке, пытающийся открыть свой бизнес. Крис понял, что предприниматели во всем мире сталкиваются с двумя главными вопросами:

– как мне финансировать рост моего бизнеса?

– как мне обрести знания и опыт, необходимые для того, чтобы преуспеть?

В Великобритании вы, скорее всего, найдете ответы. Но предпринимателям в Африке повезло меньше. Несколькими годами позже Крис был приглашен для того, чтобы сформировать новый фонд Shell, – и к тому времени он уже выучил свой урок. Этот урок значим и для меня.

Крис описывает свое назначение директором как «чистое везение». Он говорит, что скорее удача, а вовсе не его компетентность увела его от попыток начать свой бизнес и направила его в Африку, в фонд Shell. Он оказался в нужном месте в нужное время. Я очень ценю откровенность Криса, потому что многие из моих возможностей возникали потому, что я оказывался в нужном месте в нужное время. По сути, большинство успешных бизнес-структур появлялись на свет, когда кто-то оказался в нужном месте и в нужное время, а потом увидел свой шанс и ухватился за него. «Чистое везение» для разных людей может значить очень разные вещи. Я всегда считал, что удача не просто «приходит» – это всегда дело твоих рук. Тот, кто всю жизнь сидит дома или в офисе, ожидая, когда на него свалится удача, вряд ли окажется в нужное время в нужном месте. Иначе говоря, из сверхосторожных не получаются успешные бизнесмены. Нужно быть смелым, не будучи при этом безрассудным. Уметь молниеносно взвешивать свои шансы, но при этом не быть игроком – лучший совет, который я могу дать начинающему предпринимателю.

Крис мгновенно увидел свой потенциал, возможность использовать свой опыт, чтобы помочь возникновению и росту малых предприятий в Африке. Однако с самого начала целями его были: инновационность, рыночность, устойчивое развитие и масштабируемость. Иначе говоря – финансовая жизнеспособность. Это стало лозунгом и мантрой фонда. Для своей роли он придумал интересные термины. В бизнесе он был «социальный предприниматель», но, работая над тем, чтобы изменить практику социальной ответственности крупной корпорации, он превращался в «социального подпринимателя». Но самое главное – для того, чтобы фонд заработал с максимальной эффективностью, требовалось время.

Я познакомился с Крисом на «Глобальной инициативе» бывшего президента Клинтона. В большом зале было достаточно много людей, обсуждавших, как увеличить инвестиции в бизнес-решения социальных и экологических проблем. Свое выступление я закончил вопросом:

– Что можно сделать для глобальных перемен? У кого-нибудь есть мнение на этот счет?

Никто не спешил поднять руку. По правде говоря, на этот вопрос нет простого ответа. Потом – к ужасу Криса – Джин повернулась к нему и сказала:

– Крис, ты ведь уже проделал большую работу в этом направлении. Может быть, скажешь что-нибудь?

Джин уже несколько лет обсуждала с Крисом различные решения, а потому была уверена, что имеет дело с добрым, мягким человеком, который может достойно выступить на открытом форуме. Он доказал это, хотя и выглядел бунтарем, говоря, однако, по делу и избегая всякого псевдопрофессионального жаргона.

Он сказал, что не считает, будто ролью филантропических организаций должно быть разбрасывание денег направо и налево – а многие из них так и делают. Деньги – это пластырь, но не лекарство, не решение. Люди в Африке, как и повсюду, говорят: «Мне нужна работа». А во многих частях Африки рабочих мест просто не хватает. Вот откуда проистекает нищета. Как могут выжить люди, если они буквально не могут заработать ни цента, а никаких социальных служб, чтобы поддержать их во время безработицы, нет? Крис не поклонник корпоративных фондов.

– Меня уже тошнит от всех этих полных самовосхваления отчетов. Причем на обложке каждого из них стоит улыбающийся полуголый африканец рядом с колодцем. Большинство всех этих фондов показывают мизерную эффективность. Они ничего не меняют в мире, а их влияние на материнскую компанию равно нулю. Поэтому, когда я согласился присоединиться к фонду Shell, я сделал это потому, что был уверен: мы пойдем другим путем.

С самых первых дней своей работы Крис строил подход к ней на бизнес-принципах, принимая вызовы глобальной системы, которые соответствовали задачам энергетики. Он воспринимал эти вызовы как неудачи рынка, а бедняков как имеющих право выбора клиентов, а не жертв. В те времена мало кто работал в подобном направлении. Сначала, несмотря на конкретность областей, которые компания хотела бы поддерживать, Shell очень быстро обнаружила, что они ни на миллиметр не приблизились к тому, чтобы что-то изменить в системе. Это вынудило их изменить свою стратегию. Shell понимала, что они – люди бизнеса, но вместо того, чтобы быть «всем для всех», компания решила предлагать свои услуги тем людям, которые были заинтересованы в проблемах, близких Shell. Но и здесь они наткнулись на стену. Они поняли, что бесполезно искать готовые решения на рынке, причем такие, которые при небольших поправках могли бы распространяться, способствовать росту и изменениям к лучшему. Это удручало, однако стало понятно, что почти невозможно расширить организацию, у которой вообще нет амбиций к росту.

Крис сказал, что он не настроен против некоммерческих организаций уже хотя бы потому, что они идут туда, куда регулярные рынки побаиваются соваться. Но проблема заключалась вот в чем: эти организации оставались благотворительными и не ставили целью расширить сферу своего влияния. Увы, многие из нас, спонсоры, способствовали именно такому ограниченному мышлению. Часто они буквально «прилеплялись» к филантропам и социальным фондам – и дело шло от проекта к проекту, не далее. Если работать таким образом, то максимум, чего добьешься, – создашь собственный островок совершенства. Так не получится нарастить активы, необходимые для свершения реальных перемен. И хотя люди вроде Криса не говорят вслух ничего подобного, по сути их лозунг «К черту “развитие как всегда”».

Крис осознал, что нужен новый тип бизнеса, социального бизнеса, который бы рос снизу вверх. В последующие годы (со множеством успехов и неудач) начала потихоньку вырисовываться новая модель, которая выявляла решения рыночного типа, помогала находить соответствующих партнеров, чтобы они наращивали собственный бизнес. В Shell Foundation поняли, что для успеха их партнеров им нужны не только и не столько деньги. Они нуждались в поддержке, контактах и помощи в определении собственной стратегии. И, конечно, необходимо было терпение. Крис и его команда использовали мощный бренд Shell, чтобы добыть инвестиции из самых разных источников (к примеру, инвесторы GroFin включают в себя International Finance Corporation, Skoll Foundation и даже ряд африканских банков) и с помощью этих инвестиций помогать идеям расти и воздействовать на окружение. Эти идеи витали в воздухе вот уже десять-двадцать лет: бизнес, который взял бы на себя все, от устойчивого развития транспорта и финансирования малых предприятий до очистки воздуха в помещениях путем замены старинных буржуек, сжигавших дерево, более экологическими и экономическими решениями.