А что дальше? Дальше будет легче, так как пойдут результаты, а за результаты мы умеем поощрять.

Тут читатель вполне может остановиться и задать вопрос: «Что мы выигрываем, проводя такую колоссальную работу по обнаружению проблем и их решению?» Лучший ответ на него – сравнение изложенной модели с тем, как они решаются в обычной системе. Ее мы хорошо знаем – это система служебных и докладных записок.

Обрисуем вкратце, как обычная система реагирует на нежелательные явления. Первым шагом в процессе является «обращение внимания» на проблему в виде докладной записки. Подается она, как правило, непосредственному руководителю[25]. При этом тот, кто обращается, должен ответить на немой вопрос, почему он сам с этой проблемой справиться не может. Этот вопрос – первое препятствие непоявления докладных записок. Далее, если все-таки объяснение сформировано, то кто-то должен в этом сбое сыграть решающую роль. Хорошо, если субъект – вне нашей организации. Но если внутри – это второй барьер непоявления докладной записки. То подразделение, в работе которого был допущен сбой, станет обороняться, и в результате отношения между написавшим и виновным испортятся. Следующий шаг – кому направить докладную записку. Если установлено «виновное» подразделение, то, конечно, не напрямую, а через общего руководителя. И здесь тоже может возникнуть вопрос: «Стоит ли это делать?»

Допустим, через этот барьер записка проходит. Начинается следующий этап – разбирательство наверху. Поскольку система сложная, часто это разбирательство не собирает необходимых компетенций из широкого круга подразделений, поэтому сразу идет перевод стрелок на следующего виноватого. После одной-двух таких попыток ситуация «спускается» на тормозах. Исключение, пожалуй, если этот сбой уже перерастет в проблему для всего предприятия и ситуация потребует «оргвыводов». А если вдруг руки и дойдут до этого, то будет поздно, поскольку прошло много времени, детали забылись и искать причины – все равно что гадать на кофейной гуще. Знакомо? Думаю, читатель ответит положительно.

Теперь рассмотрим систему служебных записок. Здесь предполагается, что автор ее предлагает решение проблемы, с которой столкнулся. Каким это решение будет? Таким, каким создаст его сам автор. Ведь собрать круг компетентных лиц и пройти все этапы решения задачи невозможно, поскольку это требует того, чего нет (и подготовки менеджмента, и инфраструктуры, и умения работать в группе). А значит, барьерами для хорошего (дешевого и быстрого) решения будет уже знакомый нам подход – «это сделать невозможно» или «это дорого и долго». Поскольку каждый здравомыслящий человек понимает, что обращаться к руководству за дорогим и долгим решением малоперспективно, а может, даже рискованно, служебная записка будет лежать в столе до второго пришествия.

На этом завершим разговор о первом этапе зарождения тойотовского подхода к управлению – созданию зародыша системы улучшений.

Читатель, по-видимому, готов задать следующий вопрос: достаточно ли этого «зародыша», чтобы выросла сильная конкурентоспособная система производства продукции или услуги? Конечно, нет. Так же как в природе. Не каждый зародыш становится полноценной особью. От чего это зависит? От заинтересованности в выращивании – прежде всего в эволюции системы улучшений и создании системы долгосрочной мотивации. К рассмотрению этих вопросов мы сейчас и переходим.

До сих пор мы предполагали, что источником улучшений являются исключительно нежелательные явления. Но возникает естественный вопрос: что произойдет, когда подобные «подсказки» в значительной мере будут исчерпаны? Улучшения закончатся? Конечно, нет. Просто признак, определявший источник улучшений, изменится. Вместо вопроса «что болит»?» появится вопрос «что может быть улучшено?» по отношению к тому, как есть сейчас. Так наступает следующий этап эволюции улучшений.

Упомянутый в разделе 10 метод «стояния в кругу» Тайити Оно – яркий пример подобной эволюции. Другой пример – способ поиска возможных улучшений от устья к истоку потока создания ценности – можно найти в монографии. Такие навыки менеджмента – плод эволюции системы улучшений. В компании Toyota, если менеджер за неделю не находит более двух десятков возможных улучшений, то он еще недостаточно компетентен для выполнения своих обязанностей.

Эволюция может выражаться в переходе к постановке задач улучшения, вызванных требованием усовершенствования продукта или услуги. Так, например, в «Москва Ре» задача повышения оперативности ответов на запросы клиентов привела к усовершенствованию процессов, отвечающих за их качество и оперативность.

Этапом эволюции могут стать улучшения, связанные с повышением надежности. Профилактика нежелательных явлений (еще не произошедших, но если они произойдут, это приведет к большим потерям или даже остановке предприятия) – цель таких улучшений. К таким примерам можно отнести меры по предотвращению выхода из строя подстанций с уровнем выработанного ресурса, близким к предельному. По-видимому, из подобного класса улучшений выросла хорошо известная специалистам система всеобщего ухода за оборудованием. А из желания уйти от больших партий и потерь, с ними связанных, – быстрая переналадка оборудования.

Автору довелось быть участником перехода от конкретного «бриллианта» к программе улучшения для всего предприятия (пятая партнерская сессия). Как-то, разговаривая с мастером цеха, услышал, что он как токарь может сделать гораздо больше деталей, чем рабочие на его участке, причем без брака. Здорово, что такой «продвинутый» мастер есть в этом цехе! Но система, в которой имеются подобные «разрывы» в профессиональных навыках, никуда не годится. А если говорить в позитивном ключе, то есть очень большой потенциал улучшений, связанный с развитием системы наставничества. Спустя несколько дней нашелся владелец «бриллианта». Программа улучшений вылилась в систему наставничества, где стало выгодно и профессионалам, и предприятию передавать знания по различного рода операциям. Эта программа еще до завершения партнерской сессии начала приносить свои плоды: снизился брак и повысилась производительность. Такие примеры не единичны. В этом же проекте «бриллиант» неритмичности выпуска конечных изделий привел к появлению потока информации в направлении от устья к истоку создания ценности, что является корнем системы канбан. При этом данная система зарождается в недрах самого предприятия и отражает сложившуюся практику отношений с поставщиками, уровни сбоев на каждом этапе и даже операции по производству комплектующих и узлов.

В процессе эволюции происходит наработка умений и навыков по пониманию и улучшению системы. Накопление этих навыков у всех участников производственного процесса и приводит к неуклонному росту конкурентного преимущества, которому, как согласится даже требовательный читатель, очень трудно что-либо противопоставить.