Другой аргумент – если люди видят горизонт, у них меняется отношение к работе, усиливается увлеченность. Ведь всегда интереснее работать в фирме с перспективой, чем без нее. А это привлекает способных и талантливых людей и создает условия для их закрепления в компании.

И последнее (но не по важности). Когда есть видимый горизонт, команда сразу концентрируется на тех возможностях, которые при близком горизонте даже и не рассматривались бы, а также на «накапливающихся» (кумулятивных) навыках.

Помимо перспективных рынков и перспективных продуктов, к таким «долгоиграющим» факторам относятся навыки по пониманию и улучшению систем, в том числе умению работать в группе, совместно находить оптимальные решения, способность брать на себя инициативу.

Как правило, едва собственники принимают решение о системе планки с долгосрочным горизонтом, команда сразу делает два шага вперед. Выбрав реальную цель и поиск направлений развития, способных привести к ожидаемым результатам. При этом дело не ограничивается конечной целью. Идет обратный отсчет – от конечной цели и дальнего срока к ближайшей перспективе. Например, если целью команды является рост заработка в десять раз за десять лет, то обратный отсчет приводит к цифре роста заработка (как среднегеометрического) в 26 % в ближайшем году. Далее определяется размер бонусного фонда, обеспечивающего данный рост, и уже после этого – планируемый рост бизнеса или повышение его эффективности либо то и другое в оптимальной комбинации.

И здесь тоже возникает вопрос. Каким образом команде этого добиться, да еще в течение такого продолжительного периода времени? Пожалуй, здесь и появляется запрос на долгосрочный механизм повышения эффективности и роста привлекательности производимого продукта или услуги. И тогда ориентация на улучшение системы, развитие способов и навыков видеть проблемы и находить решения становится способом достижения собственных целей. Расширяя круг участников договоренностей до полного состава, можно получить кредит доверия для перехода к менеджменту систем и развитию системы улучшений.

Чтобы система планки начала действовать эффективно, нужно сделать еще два шага. Первый состоит в том, чтобы создать удобную управленческую систему учета, оперативно отражающую динамику результата. Хорошим примером такого результата является «производительность по денежному потоку», соответствующая требуемым качествам. При достаточно простом моделировании постоянных издержек этот показатель может определяться с высокой динамикой (в «Москва Ре» это делалось каждую неделю).

Второй шаг – сделать систему понятной и прозрачной для основной массы сотрудников. Эта задача сложнее, если учитывать реалии жизни. И здесь придется искать золотую середину. Пусть не в полной мере, но к основной информации доступ должен быть у каждого. Только тогда каждый сможет почувствовать, что лозунгами о «светлом будущем» намерения руководства не ограничиваются, а судьба дела и одновременно достижение личных целей в их руках.

Учреждение мотивации планкой неминуемо приведет к созданию командной культуры. Ведь те, кто участвует в процессе улучшения, становятся соавторами, трудятся в рабочих группах или в качестве владельцев и организуют процесс решения задачи, не смогут равнодушно смотреть на бездельника. Это как в лодке: когда кто-то перестает грести, остальные быстро реагируют на снижение уровня напряжения. И тогда возникает реакция по горизонтали. Бездельника и паразита сначала будут перевоспитывать, а в противном случае начнут «выдавливать» из компании. Подобная система существовала в «Москва Ре», когда из-за безответственного отношения к обязанностям сотруднику предложили найти себе двух поручителей из коллег. Но когда ситуация не изменилась, то коллеги отказались от поручительства, и тот сам покинул компанию[28].

Разумеется, рассмотренный вариант – это крайний случай. Мотивация планкой позволяет создавать гибкие схемы участия в бонусном фонде, где коэффициент участия сотрудника зависит от его активности. В случае пассивности коэффициент может быть снижен. Правда, таких прецедентов в «Москва Ре» не отмечалось, одного предупреждения было вполне достаточно, чтобы изменить ситуацию.

Если читатель дошел до данного раздела, у него наверняка возникнет вопрос, как пройти весь обозначенный выше путь без срывов и падений. Ведь придется строить с нуля совершенно новую систему!

Прежде чем мы попытаемся ответить на данный вопрос, посмотрим, как это устроено в природе. Что поможет понять, какая помощь может потребоваться руководителю.

Как это природа умудряется создавать в лоне уже сложившейся системы новую?

Стартом может считаться момент «зачатия», а его итогом… «зародыш». Далее начинается процесс выращивания. Чем стадия ниже, тем более бурно протекают процессы. Тем больше необходимость создать условия для успешного становления особи. Какой-либо сбой вначале неминуемо приведет к сильному отклонению в развитии, а часто – к гибели системы. Поэтому начальный период чрезвычайно уязвим. Ничего более тяжелого, чем период вынашивания и рождения ребенка (да простят мне такую аналогию милые женщины), нет.

Каким образом минимизировать риск сбоя на старте построения органичной системы, такой, например, как Toyota? С точки зрения человека, своими руками строившего управленческую систему с отказом от наказаний, ответ один. Надо присутствовать там, где это происходит. Кому? Тому, кто это делал на практике. Причем не только присутствовать, но и действовать. Действовать в трех измерениях.

Первое, как теперь принято говорить, – «зажигать», т. е. инициировать старт системы. Создавая примеры того, что затем будет срабатывать автоматически в массовом порядке. Для системы улучшений – это вехи авторства (фиксация негативного события), владения (принятия сотрудником ответственности за улучшения), прохождения пути владельца улучшения к решению задачи.

Второе – строить инфраструктуру, поддерживающую и развивающую такие примеры. Надо оперативно обеспечить появление правил, помогающих проходить указанные этапы с тем, чтобы другие могли на них опереться. В процессе развития системы блокировать процессы сопротивления как совершенно предсказуемые и обусловленные еще недостаточным пониманием сути новой системы и роли менеджмента в ее построении и развитии. Создать систему постоянного участия, быстрого идентифицирования прогресса и обратной связи на возникающие затруднения.

И третье – обучать в действии. Что, почему и как. Приглашая менеджмент к участию всегда, где только это возможно и когда возможно. Он должен быстро найти общий язык с теми, кого пытается увлечь новыми возможностями, чтобы людям захотелось ему поверить, т. е. он из породы менеджеров, причем практикующих менеджеров. Ему необходимо читать по глазам, видеть, что его понимают, размышляют над его словами. И он должен определить – люди включаются или пытаются так или иначе защититься, выдвигая разного рода объективные причины. И это требует немедленной его реакции здесь и сейчас. Поэтому он из породы менеджеров. Это первое.