– Мы действительно видели, что сети дискаунтеров быстро растут. И «Перекресток» несколько раз пытался сделать свой аналог, – рассказывает тогдашний председатель совета директоров сети Лев Хасис. – Но безуспешно.

– Дискаунтер – это не просто другой размер магазина, а другой ассортимент и другая философия, другая культура, – продолжает Лев Хасис. – Ты этой философией либо живешь, либо нет. Поэтому попытки «Перекрестка» сделать дискаунтер собственными руками напоминали известный советский анекдот про то, как муж каждый день таскает с завода стиральных машин, на котором работает, разные железки и жена его пилит: «Слушай, ты из всех этих железок давно бы уже собрал дома стиральную машину». А он ей отвечает: «Я сколько раз пробовал, но кроме автомата Калашникова ничего не получается».

– Мы обнаружили, что скорость развития сети связана не только с маленькими инвестициями в каждый объект, но и с тем, что до 60 % магазинов находилось в краткосрочной аренде: на год и меньше, – объясняет Косьяненко. – Это были большие риски, и я выступил категорически против покупки. На том первая попытка приобретения «Пятерочки» закончилась.

– Одно дело – теоретические соображения, а другое – когда против слияния высказывается человек, который этим бизнесом занимается на практике. В общем, я передал через Резниковича, что мы не готовы покупать, – вспоминает Михаил Фридман.

– Мы даже куда-то за город вместе поехали, чтобы лучше познакомиться, – вспоминает глава «Альфа-Групп». – Я спросил: а почему ты хочешь продавать? Зачем тебе это, у вас же успешный бизнес? И понял, что главный мотив у них не рациональный, а психологический. Мы же все, как говорится, бедные советские люди. Когда фигурируют такие огромные суммы капитализации компании, хочется ощутить эти деньги. Вот и они хотели, особенно партнеры Рогачева. Они уже немножко почувствовали себя богатыми, продав небольшой пакет акций на IPO. Но все-таки недостаточно почувствовали.

– Рогачев до последнего момента маневрировал, – рассказывает Михаил Фридман. – То «да», то «нет», то так, то сяк. Но в конечном счете дело решилось. Вот так и возник Х5.

– А потом я как-то пару раз пообщался с инвесторами. И понял, что для англоязычного человека выговорить слово «пьятерочка» очень сложно, – вспоминает Лев Хасис. – Тогда мы и решили, что правильно будет объединить оба названия.

– Фридман позвал меня: ты человек брутальный, тебя западники не любят, – вспоминает первый гендиректор «Перекрестка» Александр Косьяненко. – Давай гендиректором станет Хасис, а через годик снова тебя назначим. А ты пока в совете директоров посиди. Я, конечно, понял, что это меня так вежливо посылают. Но внутренне я и сам не хотел заниматься объединенным делом. Философией наших магазинов было в максимально хороших условиях предложить человеку товар по минимальной цене. Я никакой не альтруист, я чистый бизнесмен, просто вдолгую именно такой подход работает. А в дискаунтере, чтобы реально зарабатывать деньги, надо делать наоборот: в максимально худших возможных условиях предлагать товары по максимально большой цене. Это было совсем не по мне.

– Это были две очень хороших компании, но с совершенно разной спецификой. Представьте себе, что у вас есть автобусный перевозчик и оператор такси. Вроде бы схожие занятия. И там и там есть водители и машины, и там и там перевозят людей, обеим компаниям нужны топливо и покрышки, но при этом это совершенно разный бизнес, – проводит аналогию бывший операционный директор «Перекрестка» Павел Мусял. – Поэтому первоначально у нас был план слияния без слияния. Предполагалось, что обе сети останутся независимыми бизнесами. А штат X5 будет состоять из шести человек, считая помощников и водителей.

– В моем представлении, если создать холдинг и, просто владеть двумя бизнес-юнитами и больше ничего не делать, то в нем нет никакого бизнес-смысла, – объясняет он. Было бы невозможно извлекать синергии. В таком случае, наверное, акционерам лучше напрямую владеть и одной компанией, и второй. Но мы рассмотрели и альтернативную бизнес-модель. Мы посчитали – оказалось, что синергия от объединения может быть достаточно значима. Если бы она давала хотя бы 0,5 % дополнительной выручки, то мы на этом получали бы при наших объемах дополнительно 150 миллионов долларов в год. Поэтому мы решили сделать не холдинг, а реальную корпорацию, которая будет управлять всеми бизнесами, и смогли создать существенно больше синергий, чем изначально планировали.