– Мы праздновали очередную годовщину «Перекрестка» и впервые пригласили представителей «Пятерочки» отметить ее с нами, – вспоминает бывший исполнительный директор сети супермаркетов Андрей Рыбаков. – Там были Олег Высоцкий, Игорь Ведяев, еще несколько человек. Рогачев и Гирда на таких мероприятиях в принципе не появлялись.

– В чем было главное отличие двух команд? – объясняет Лев Хасис. – В «Перекрестке» работала философия, условно говоря, – «сколько надо». А в «Пятерочке» – «сколько есть». О чем идет речь? Например, вам нужно что-то сделать в «Перекрестке». Все делается по уму, как в западных компаниях, с экономическим обоснованием. Чтобы достичь цели, нужно столько-то таких-то ресурсов. И вот это количество ресурсов выделяется, и цель достигается. В «Пятерочке» проект начинали так: «Вот у вас есть на все три рубля, делайте, что хотите, но давайте результат». Поэтому, конечно же, качество магазина «Перекресток» было намного выше. Зато модель «Пятерочки» предполагала абсолютный минимализм в любых затратах. Когда люди, привыкшие к евроремонту, заходили в такой магазин, они испытывали определенный дискомфорт. И, наоборот, когда сотрудники «Пятерочки» смотрели, какие затраты у «Перекрестка», им все казалось избыточным.

– Меня еще с самого начала многие отговаривали: не ходи туда, они там гимн поют, – вспоминает она. – Если в «Перекрестке» корпоративная культура ориентировалась на развитие сотрудника, на его креативность, на вклад в общее дело, то в «Пятерочке» главным было четкое соблюдение правил. Справедливости ради надо сказать, что эти правила были хорошо прописаны и своевременно обновлялись. Но работник был винтиком машины. Ты не человек, а сотрудник «Пятерочки». Спел гимн, прочитал утренний настрой и отключился от внешней жизни. Начал четко выполнять задачу. Далеко не каждый человек может работать в такой системе. Но таков формат. Как устроена голова у руководителя, такой будет и его компания.

– Рогачев сам по магазинам ездил. Я в магазины в жизни не ходил. Ну, собственно, как я не занимался никогда нефтью, банками и всем остальным, – рассуждает Михаил Фридман. – Я безусловно понимал тренды, тенденции, но никогда в техническую сторону дела не пытался лезть, потому что считал, что это бессмысленно. Важно дать правильную мотивацию. И создать баланс между советом директоров и менеджментом. А дальше оно как-то само должно двигаться. Рогачев совершенно другого плана человек. Он был глубоко материален. Он всегда знал детали и интересовался механизмом работы. И Рогачев был харизматичным, и «Пятерочка» была очень сильно заточена под него лично. Поэтому мы понимали, что задача слияния в культурном отношении будет сложной.

– «Пятерочка» очень быстро принимала решения. Не было совещаний, не было культуры рабочих групп. Технико-экономическое обоснование проектов рассчитывалось буквально на коленке, – рассказывает Дарья Осиновская. – При этом достаточно грубая была культура, с матюками и шутками. Приведу пример. Я в «Пятерочке» занималась основными средствами. И вот массово сломались стулья для кассиров. Подали мне акты на замену. Отправили к операционному директору Сергею Лепковичу. А он говорит: «Давайте так. Стулья эти мы закупим, но даю вам следующее распоряжение: отныне каждого кассира при приеме на работу обмерять и взвешивать. Если толстый, не брать». Я только потом поняла, что это он так пошутил, – настолько это не противоречило духу компании. Но вопрос со стульями был решен за два часа. В «Перекрестке» мне бы понадобилось на это дня три.

– У нас мало кто знал английский язык. А ребята из «Перекрестка» могли прийти на совещание с англоязычной презентацией на тридцать страниц, – до сих пор удивляется Олег Высоцкий. – Ну что мешает рассказать все по-русски и на трех страницах? В общем, в «Пятерочке» все было дешево и быстро, а в «Перекрестке» – научно, основательно и долго.

– Нам начали внедрять мысль, что все мы не умеем работать и должны учиться у «Пятерочки», – вспоминает она. – Причем нас в этом убеждали не только специалисты, что оттуда пришли, но и старые наши сотрудники. Все люди взрослые, мы вроде как не в детском саду, и это было унизительно – то, что нам ставили в пример принципиально другую компанию, где не было ни одного такого магазина, как наш «Перекресток».

– И мы приходили в среду в переговорную в восемь утра, все вставали, и в обязательном порядке пели этот гимн: караоке, флаги Х5, все по-взрослому, – вспоминает Светлана Воликова, работавшая на тот момент начальником управления финансового контроля.