В конце тоннеля было темно. Барно и Шерзод постоянно исправляли какие-то косяки — или оставшиеся в наследство от предыдущей собственницы, или внезапно возникшие при внедрении очередной фичи. Но их количество все никак не уменьшалось. Казалось бы, вот-вот вся эта махина приобретет законченный вид и начнет стабильно приносить деньги. Но все время выходило, что где-то за кем-то недоглядели. Сотрудники сервиса не хотели сдаваться без боя и выходить из теневого сектора заработка. Так что Шерзод чуть ли не каждую неделю шел по ремонтной зоне и натыкался на что-нибудь новенькое. Временами это были изощренные надувательства, находить которые было приятно, и за сообразительность мошеннику хотелось выписать премию. Но чаще это были самые банальные левые машины, проведенные мимо кассы. Они скромно стояли в тени и не отсвечивали, кто-то ковырялся в них, пока Турсуновы занимались мысленным построением великого интеграла. По крайней мере, так было поначалу. Вскоре Шерзод окончательно осатанел от того, что у него на территории неопознанные въезжающие и выезжающие объекты, и постановил: если у машины нет специального талона на бардачке, который можно распечатать только у него, заказ считается левым. Тот, кто прикасался к нему, платит 10 тысяч рублей, никакие отмазки не принимались. Разумеется, люди начали попадаться, скандалили, выдумывали небылицы о том, что машина только въехала, бумажку съела собака и так далее. Но механика работы уже тогда была выстроена так, что вранье легко можно было проверить и вычислить всех, кто причастен. Если «левая» машина уже на подъемнике, значит, ответственность несут как минимум трое соучастников производственного цикла, без каждого из которых это было просто невозможно. И неважно, кто инициатор — администратор, приемщик или механик. С каждым днем от старого уютного мира мастеров «Артс-моторс» отваливалось по кирпичику.

Еще в Узбекистане, будучи мальчишкой, Шерзод наблюдал за тем, как грузные женщины с секундомерами ходят по отцовскому заводу и замеряют, кто и за сколько производит свой продукт. Это называлось ОТИЗ — отдел труда и зарплаты. Отец тогда объяснил Шерзоду, что это необходимо, чтобы понимать, кто и за что получает деньги, как можно оптимизировать производство. Глядя на разброд и шатание в своем автосервисе, Шерзод решил реанимировать идею ОТИЗ, вместе с Юлей ходил и секундомером замерял, кто, как и на что тратит время. Сначала сотрудники этого боялись, но постепенно привыкли, что новое руководство все маниакально фиксирует.

Результат измерительных работ проявился не сразу. Никого не увольняли и не наказывали, просто Турсуновым была необходима информация, как можно больше информации о том, что у них происходит. Ее критически не хватало, и новые собственники впитывали все мелочи, как две жадные высохшие губки. В итоге им удалось выяснить практически все: сколько времени уходит на замену масла, на разговор по телефону, на перекур и на полный техосмотр.

Администраторы теперь должны были собирать информацию о клиентах. Домашний адрес, имейл, телефон, день рождения и прочее. Это делалось и раньше, но база велась из рук вон плохо — у кого-то не хватало одной графы, о ком-то не было известно ничего вообще. Тогда Шерзод сказал, что за каждую заполненную строчку клиентской карточки будет начисляться балл, за незаполненную балл снимается. Администраторы поняли, что хорошо сделанная работа может принести им дополнительный доход, и база начала стремительно наполняться.

Со стороны все эти мелочи могут показаться беспомощными, отчаянными попытками оживить монстра Франкенштейна. Но сразу из хаоса создать структуру невозможно. Нужно было начинать перекладывать хоть какие-то кирпичики. Сложно сказать, что даже сейчас, спустя пять лет после открытия, бизнес Турсуновых приобрел законченную структуру. Борьба порядка и хаоса — процесс бесконечный, но в определенный момент порядка становится больше, чем хаоса, и бизнес выкристаллизовывается в понятную картину. Постепенно дела в «Артс-моторс» начали налаживаться. За шесть месяцев состав персонала сменился едва ли не полностью, остались только самые стойкие. Клиенты приезжали, машины чинились, минус постепенно сменился на ноль, ноль — на плюс. Барно и Шерзод думали, что они пришли к какой-то более-менее рабочей модели прибыльного автосервиса. Цифры были не бог весть какие, но Турсуновых это не пугало и даже не особо интересовало. Они прошли первую подготовительную стадию, на которой необходимо было просто вынести весь хлам, оставить за порогом всех воришек и мошенников и научиться привлекать клиентов — в основном через контекстную рекламу. Клиенты в целом были, воришки ушли, хлам вынесли — нужно двигаться дальше.

— Нужно двигаться дальше, — говорил Шерзод. Барно тяжело вздыхала и кивала. Они практически круглосуточно сидели на точке, собирали информацию и думали о том, как построить огромную сеть. Весь рабочий процесс проходил под их зримым или незримым контролем. Но они пока и представить не могли, каково это — управлять хотя бы двумя или тремя сервисами, когда ты всего один и голова у тебя тоже одна.

Шерзод понимал, что относительный и весьма скромный успех его автосервиса может оказаться статистической ошибкой, просто случайностью. Ему нужно было больше данных, больше ошибок, которые можно было бы проанализировать и усовершенствовать имеющуюся модель. Тщедушный плюс одного автосервиса совсем не гарантировал, что другие будут такими же. Так что вскоре Турсуновы арендовали еще два помещения и начали ремонт.

Да, название «Вилгуд» родилось спонтанно. Вопрос о том, как переименоваться, поднимался постоянно, но никак не решался. Кто-то хотел название на английском, кто-то на русском, кому-то нравилась буква «W», кто-то пекся о возможности зарегистрировать все эти варианты. Это примерно как придумывать название для группы — миссия практически невыполнима, и либо оно родится внезапно, как озарение, либо группа разругается и разбредется по углам. В результате долгих переговоров было решено назвать сеть «Вилгуд». Вышло немного странно и не вполне понятно, что это слово означало. Будет ли все хорошо (will good), или это хорошее колесо (wheel good), но название было запоминающимся и вполне регистрируемым в качестве бренда.

Итак, два новых помещения «Вилгуд» постепенно приходили в жизнеспособное состояние. Барно и Шерзод решили, что там они реализуют ровно ту модель, которая у них уже была, а одновременно начнут отрабатывать модель не единичного автосервиса, а сети. За восемь месяцев они достаточно хорошо поняли, как устроен этот бизнес, он приносил деньги. Были, конечно, и проблемы: что делать со всей той информацией, которую они накопили, и почему их плюс такой невыразительный. Но долго сидеть над этой проблемой времени не было, и Турсуновы решили разбираться по дороге.

На новые точки взяли столько же человек, сколько было на первом сервисе, столько же подъемников, администраторов, столов и стульев. Барно и Шерзод были готовы к тому, что первое время отклонения в показателях будут, но они и представить не могли, что эти отклонения окажутся настолько шокирующими.

К ним просто никто не шел! С каждым месяцем они уходили все глубже в минус. Достаточно быстро стало понятно, что их первый и прибыльный автосервис во многом жил за счет постоянных клиентов. Новые же сервисы никто не знал и особо не рвался туда приезжать на ремонт. Турсуновы с ужасом смотрели на то, как тают их деньги. Нет, точки постепенно росли, но динамика не оставляла никаких шансов для оптимизма. Но пока Барно в ужасе пыталась оптимизировать расходы, Шерзод уже думал о четвертом и пятом сервисе.