Иногда бандиты приезжали и громили магазины просто так, по велению души. Они могли внезапно заявиться и потребовать еще денег или просто ответить за базар. В основном крышеватели представляли собой слепое движение неконтролируемого зла, обращенное к конкретному представителю бизнеса не по причине какого-то замысла или строго спланированной устрашающей акции, а просто потому, что так получалось. Ехали на машине, перекурили лишнего и полезли выяснять в первую попавшуюся палатку ГСМ, кто эти продавцы по жизни и уважают ли они пацанов. Но век таких бандитов был недолог. Внутрикорпоративная культура их планомерно уничтожала.

Настоящие войны разворачивались между наиболее организованными преступниками и милицией. Первые были дисциплинированными и жесткими; этого же они требовали и от предпринимателей, которых крышевали. Они отлично умели воздействовать на людей, и прокатиться в лес на машине без ручек за просроченный платеж было далеко не самым страшным приключением. Варнавскому доводилось участвовать в таких круизах. Спустя двадцать лет он вспоминает об этом с улыбкой, словно бы никогда и не был на волосок от смерти.

Правоохранительные органы не отставали. Они были не так организованы, но имели админресурс и вроде бы легитимную социальную миссию. Но на деле эти люди просто отбивали точки, и платить теперь приходилось уже им. Вместе с органами приходила дополнительная коррупционная нагрузка, и в некотором смысле с бандитами было даже легче.

В целом бизнес развивался непредсказуемо и стихийно. Но самое ужасное было даже не то, что бизнесменам из 90-х приходилось периодически смотреть в дуло пистолета, а то, что от этого страдала предпринимательская культура в целом. Потому что приходилось заниматься совсем не управленческими проблемами, а балансировать и воевать со всеми, кто хотел повоевать с тобой. Все, что было сделано, неведомые стихийные силы природы могли разрушить в один момент.

Но время балабановских сюжетов ушло. Те, кто его пережил, изменились, стали более собранными и организованными, осторожными. Варнавский с ироничной усмешкой замечает, что как минимум один плюс из всей этой истории он извлек. Это дисциплина и какая-то нефиксируемая медициной джедайская сила. Просто если бандиты чувствовали, что человек слаб, его давили. Но они всегда ценили, когда их вынужденные партнеры знали, о чем говорят, и не были хлюпиками.

Парадоксально, но перестроечная бизнес-история Андрея Варнавского закончилась не из-за каких-то масштабных бандитских разборок и передела территории. За три года они с компаньонами смогли создать и удержать за собой пятнадцать разнокалиберных торговых точек. Залогом их успеха было расположение — дорога была золотой жилой. Компаньоны готовились к выходу на другой уровень и возлагали большие надежды на реконструкцию МКАД. В 1998 году она должна была закончиться, и на развязках Варнавский и его товарищи построили специальные торговые павильоны. Они заключили официальный годовой контракт на аренду, все необходимые договоренности с властями были достигнуты, точки открыты, товар загружен. И вдруг, вскоре после переезда, им внезапно присылают предписание свернуть бизнес за 24 часа без всяких компенсаций. Никаких альтернативных вариантов предложено не было — только уходить в область. По сути, весь их бизнес смели, как какой-нибудь ларек на Чистых прудах.

Такой сюрприз от московской мэрии сильно подкосил команду. Открыться заново у них не получилось, и бизнес развалился. Двое компаньонов ушли работать на рынок, один вернулся домой, а Варнавский остался в раздумьях. Все, что у него было, — это какие-то накопления, квартира в подмосковном Троицке, где они жили с женой, и неприятный осадок на всю жизнь.

Делать было нечего. Андрей снял павильон в Троицке и продолжил заниматься тем, в чем понимал лучше всего, — торговать ГСМ. В этом городе был всего один хороший автомагазин, который специализировался на российском автопроме. Но на рынке уже было много иномарок, на которые где-то нужно было брать запчасти, и Варнавский решил расширить ассортимент. Дела шли нормально, и вскоре он попробовал снять более крупное помещение в только что построенном торговом центре. Туда перешли все запчасти.

Как-то раз к Варнавскому в магазин зашел клиент, что-то купил и говорит: «Вот хорошо, если бы у вас был еще и Bosh-сервис». Сказав это, клиент тут же удалился. Это было странно. Варнавский, конечно, знал, что Bosh производит стиральные машинки и, вероятно, чинит их. Но он ничего не знал про сеть автосервисов, которая работает в России под этим же брендом. Он навел справки и выяснил, что не просто работает, а выдает франшизы.

В Троицке на тот момент было много гаражных авторемонтов, и два более-менее приличных. Варнавский понимал, что время территориального завоевания рынка ушло и началась конкуренция и битва за качество. В этом контексте слово Bosh звучало очень даже неплохо, и Варнавского захватила эта идея. ГСМ и запчасти у него уже были, так почему бы не чинить машины самому? До начала нулевых люди в основном ремонтировали автомобили своими силами, но, когда в машинах появилась сложная электроника, это стало проблематично. Граждане стали больше ценить свое время, и количество сервисов увеличивалось. Вот только был один нюанс. Обычно клиенты сами приносили комплектующие, в автосервисе их часто портили, и из-за этого возникали бесконечные конфликты: кто виноват — продавец фуфла или криворукий мастер? Варнавский подумал, что раз у него свой большой магазин запчастей, он может лишить всех этой дурацкой проблемы, ведь он сам давал гарантии на то, что продавал.

Он поговорил с Bosh и начал перестраивать свое помещение, чтобы разделить клиентскую зону и ремонтный цех. Впереди был еще целый ряд внутренних реформ. Высокая планка требований этой сети диктовала много такого, что было на грани возможного. У руководителя должно было быть высшее автомобильное образование, а еще нужен был профессиональный диагност, который прошел бы несколько курсов обучения в школе Bosh.

В Троицке таких хороших диагностов не было, и тут история автосервисмена Варнавского должна была подойти к концу, если бы он не был Варнавским. Учеба для него была чем-то совершенно нормальным и даже неотъемлемым, после МАМИ он успел получить еще одно высшее образование и в душе так и не перестал быть тем самым студентом из прошлого. Так что он решил пойти учиться на диагноста самостоятельно и через полтора года получил квалификацию международного эксперта.

В 2008 году Варнавский купил подъемники, диагностическое оборудование и начал работать под брендом Bosh. Нужного сотрудника так и не удалось найти, так что ему пришлось самому принимать машины и даже ремонтировать их.

На тот момент Bosh мог предоставить, по сути, только бренд и повышение квалификации диагностов. И то и другое было высочайшего качества, но оставалась одна проблемка. Франшиза не предлагала ничего особенного с точки зрения модели управления.

Вроде бы все шло своим чередом, автосервис работал, даже что-то зарабатывал, но адекватных денег все равно не приносил. Варнавский понимал, что загрузки клиентов не хватало. То есть на жизнь хватало, но бизнес не развивался. В какой-то момент эта апатия ему надоела, и он начал искать пути решения. Ему казалось, что самый простой способ привлечь клиентов — играть на стоимости услуг. Он все время пытался быть в рынке или даже ниже рынка, делал бесплатную замену масла и прочие элементарные акции, но люди просто приезжали за халявой, меняли масло и уезжали. А колодки им все равно менял дядя Вася в своем гараже.