В середине 2007 г. Salesforce.com создала глобальный альянс c интернет-гигантом Google. Разрушитель ИТ на персональном уровне объединился с разрушителем ИТ на корпоративном уровне.

Яркий луч управленческого прожектора традиционно освещает купленные товары (у розничных продавцов) и производственные запасы (в производственных компаниях). Между тем одна область затрат обычно остается темной и скрытой от глаз руководства и при этом растет как грибы после дождя. Это так называемые затраты на обслуживание (или общехозяйственные и административные расходы): трудоемкие продажи, обслуживание и административные функции, профессиональные услуги, ИТ, аутсорсинг, недвижимость. Установление жесткого контроля над общехозяйственными и административными расходами может обеспечить организации весомую экономию.

Основная задача службы централизованного материально-технического обеспечения – внедрение и применение хорошей практики закупок: понимание экономики поставщика, выбор лучших поставщиков, построение грамотных отношений, устранение зависимости.

Центральная служба не должна быть тяжеловесной: обычно бывает достаточно одного-двух человек. Конкретные решения о закупках по-прежнему должны приниматься на уровне линейных руководителей. Не нужно превращать эту службу в еще один бюрократический и бумажный уровень, не создающий реальной стоимости, сделайте его предельно сжатым.

Мне нравится, когда эта служба подчиняется финансовому директору. Это хорошее сочетание и ставит материально-техническое обеспечение под хороший контроль. Как второй вариант, можно объединить ее с закупкой товаров или снабжением. Подчинение генеральному директору – это, на мой взгляд, слишком высоко.

Давайте рассмотрим, какие основные задачи должны решаться в рамках управления общехозяйственными и административными расходами.

К профессиональным услугам относятся бухгалтерские, юридические, консультационные, рекламные и маркетинговые услуги, услуги фирм по связям с общественностью и инвестиционных банков, а также услуги, связанные с недвижимостью. В этой сфере покупательская инерция особенно высока: поставщики профессиональных услуг стремятся создавать тесные личные отношения с клиентами, и клиенты неохотно меняют поставщика после того, как нашли более-менее подходящий вариант. Кроме того, существует так называемый «синдром IBM» для услуг премиум-класса в проектах на уровне совета директоров – ни один генеральный или финансовый директор еще не был уволен за то, что нанял McKinsey или Goldman Sachs.

Нельзя отрицать ценность долгосрочных отношений между компанией и поставщиком профессиональных услуг. Например, первые два месяца первого проекта с новым клиентом у стратегических консультантов уходят на то, чтобы войти в курс дела. Только после этого они начинают давать отдачу, в идеале растущую с каждым последующим проектом. Вы же не хотите платить за эту кривую обучения много раз?

Все верно. Но даже только намерение отслеживать и контролировать затраты и готовность обсуждать их с поставщиками могут сократить их на 10–20 %. На самом деле поставщики профессиональных услуг не любят обсуждать свои расценки и другие денежные вопросы с клиентами. Они хотят, чтобы клиенты искренне их любили и считали, что они делают все возможное для того, чтобы им помочь. Просто положите бумаги с цифрами на стол и сядьте с удрученным видом – обычно этого бывает достаточно для того, чтобы получить хорошую скидку. (Хотя я не уверен, работает ли этот прием с инвестиционными банками. Лично мне никогда не удавалось выиграть в покер у инвестиционного банкира.) Убедитесь, что способ оплаты услуг сервисной фирмы стимулирует экономию средств. Не стоит платить рекламным агентствам процент от рекламного бюджета или архитекторам процент от проектной сметы – примерно оцените объем и сложность работы и договоритесь о фиксированном вознаграждении. Если вы проводите сделку по слиянию или поглощению, не нужно платить инвестиционному банку процент от стоимости сделки – предложите базовое вознаграждение плюс премию в зависимости от того, насколько дешево вам удастся ее осуществить.

Многие компании снимают с себя бремя управления затратами на персонал в сферах ИТ, бухучета и кадрового учета, перекладывая его на плечи сервисных фирм, таких как Accenture, IBM, EDS и PwC.

Отношения при аутсорсинге похожи на отношения с поставщиками, однако имеют другую степень глубины и зависимости. Вы гораздо сильнее зависите от внешнего подрядчика – либо потому что завязаны на более долгосрочном контракте, либо потому что смена подрядчиков сопряжена с серьезными практическими трудностями, либо по обеим причинам сразу. Другими словами, вам приходится выстраивать отношения фактически с квазимонополистами.

Хорошая аналогия – отношения между регулирующим органом и жестко регулируемой отраслью частного сектора, такой как водоснабжение, аэропорты, железные дороги. Вам нужно мыслить и управлять точно так же, как это делает регулирующий орган.

Инструментарий регулирующего органа, представленный ниже в таблице, может служить отправной точкой для структуризации и управления контрактами на аутсорсинг.

Еще один важный момент аутсорсинга связан с тем, осуществляется ли оптимизация отношений в рамках одной или нескольких компаний. Теоретически отдельно взятый клиент способен оптимизировать свои отношения с внешним подрядчиком, если сумеет преодолеть инерцию и устоявшийся порядок вещей. Однако гораздо лучшие результаты приносит оптимизация отношений в рамках нескольких клиентов, поскольку это позволяет распределить постоянные затраты, получить положительный эффект масштаба и совмещения и общие кривые обучения.

Не стоит считать командировочные расходы банальной мелочью. Для много разъезжающего торгового представителя, руководителя, консультанта или инженера они могут достигать 15–30 % от совокупных затрат на сотрудника. IBM, PwC и Accenture тратят на оплату командировок своих сотрудников более миллиарда долларов в год, которые распределяются примерно так: $500 млн – услуги авиаперевозчиков, $300 млн – отели, $100 млн – прокат автомобилей и еще $100 млн – прочие расходы.

В начале 1990-х гг. командировочными расходами практически никто не управлял. Местные офисы или отдельные менеджеры самостоятельно выбирали транспортные агентства, часто по принципу «знакомый моего знакомого». Агентам платили комиссионные в виде процента от стоимости сделки. Редко где существовала корпоративная политика в области командировок, и еще реже она применялась на практике.

Но в середине 1990-х гг. в сфере деловых поездок произошли серьезные изменения. Авиакомпании отказались платить комиссионные агентам, вместо этого разрешив им делать наценку. В результате затраты и доходы агентов стали гораздо более прозрачными для клиентов. Стимул продавать более дорогие билеты и получать более высокие комиссионные исчез.