Благодаря такому походу экономия может быть огромной. Как-то я консультировал торгово-маркетинговую фирму среднего размера из США, которая решила установить CRM-систему от Siebel (это требовало вложения $6 млн в покупку лицензии и почти такой же суммы во внедрение ПО). Нам удалось найти приемлемое CRM-решение, скомпоновав электронные таблицы Excel и онлайновый сервис Salesforce.com, стоимостью примерно $100 000 в год. И мы сумели внедрить, настроить и запустить систему в работу всего за шесть недель, а не за шесть месяцев. Вот это настоящая экономия затрат.

Другой эффективный подход к ИТ – разбить затраты на ИТ на значимые статьи и проанализировать их по отдельности. Такими статьями могут быть операции (хостинг, сети), обслуживание/сопровождение, архитектура и системы, мелкие запросы на изменение и конкретные проекты по разработке ПО, ориентированные на потребности рынка/клиентов. Для каждой статьи затрат характерна своя динамика и критерии принятия решений. Часто руководители считают, что они «инвестируют» $100 млн в год в ИТ, тогда как на деле 90 % этих денег идет на сопровождение, операции и обслуживание системной инфраструктуры, а не на создание функциональности следующего поколения и разработку клиентских приложений.

Несколько лет назад я руководил проектом по снижению затрат для панъевропейской компании, предоставляющей коммерческие услуги авиакомпаниям и аэропортам. Компания имела обширную транспортно-складскую инфраструктуру в более чем 20 основных аэропортах Европы. Мы разработали замечательную простую матрицу для анализа накладных расходов, не связанных с рабочей силой.

Рассмотрим, как работает эта матрица, на примере затрат на техобслуживание недвижимости. Здесь мы могли применить практически все вышеперечисленные способы снижения затрат:

• цены поставщиков: контакты на техобслуживание не проходили надлежащую процедуру конкурсного отбора в течение нескольких лет, и мы могли получить более выгодные расценки благодаря консолидации закупок у одного поставщика, по крайней мере в рамках одной страны;

• количество: работы по техобслуживанию зданий проводились слишком часто и с соблюдением слишком высоких стандартов, снижение которых не повлекло бы за собой негативных последствий с точки зрения техники безопасности и охраны труда;

• инсорсинг/аутсорсинг: в некоторых филиалах техобслуживанием зданий по-прежнему занимался штатный персонал, с низким коэффициентом использования – эти работы следовало перевести на аутсорсинг;

• использование недвижимости: было неактуально;

• управление: это было очень актуально – ответственность за затраты на техобслуживание плавала где-то между начальниками складов, отделом закупок и отделом по управлению недвижимостью центрального офиса, а на практике никто по-настоящему не отвечал за эту область и не был заинтересован в ее оптимизации.

Мы прошлись по всем филиалам с нашим контрольным листом в руках, и за три месяца обеспечили запланированное 15 %-ное снижение затрат.

Что интересно, в нескольких случаях нам удалось полностью устранить затраты. Крупную статью затрат составляло обеспечение спецодеждой и чистка спецодежды для производственного и транспортного персонала (более 5000 человек по всей Европе). Швейцарское отделение педантично перевело весь комплекс операций на аутсорсинг, с детально проработанными соглашениями об уровне сервиса, компьютеризированными графиками стирки и повторных заказов и другими хорошими вещами в швейцарском стиле. Испанское отделение много лет тому назад договорилось со своими сотрудниками, что они будут стирать свою спецодежду дома в обмен на более качественный обед в столовой. Мы нашли еще более дешевое решение: вообще отказаться от спецодежды из ткани и перейти на одноразовую одежду из бумаги.

Страхование рабочих площадок было еще одной большой затратной статьей; всего одна или две страховые компании предлагали такой комплекс страхового покрытия, который нам требовался, поэтому страхование было очень дорогим и предполагало чрезвычайно высокую франшизу. После внимательного изучения истории страховых требований и реального уровня риска мы решили отказаться от услуг внешних поставщиков и перейти на самострахование.

Указанный подход можно назвать моделью «вход-производство-выход». На входе почти невозможно было использовать такую тактику, как сокращение операций или отказ от них. На производстве можно использовать другие бизнес-модели, более экономичные процессы и т. д. На выходе можно установить другие, более оптимальные стандарты, например время ответа 24, а не 4 часа.