Схема на рис. 21 изображает успех при хорошем управлении и стабильностью, и изменениями одновременно, потому что петли направлены вверх.

Следующий элемент этой модели добавляет попадание (вверху) и промах (внизу) (рис. 22).

Далее мы вставляем благоприятный исход при фокусе на каждом полюсе пары и негативный исход при чрезмерной сосредоточенности на одном полюсе пары в ущерб другому. Чтобы проиллюстрировать, как появляются эти благоприятный и неблагоприятный исходы, я воспользуюсь несколькими примерами, первым из них будет компания St. Louis Finance, с которой мы познакомились в главе 1.

Рис. 20

Рис. 21

Рис. 22

Вот три пары парадоксов, возникшие из шести конфликтующих потребностей.

1. Рост компании за счет финансовых консультантов и рост компании за счет прямого контакта с клиентами.

2. Акцент на людях (кадрах) и акцент на процессе.

3. Сбор данных для понимания клиентов и обмен данными для демонстрации успеха.

Вместе с руководителями отдела маркетинга St. Louis Finance мы разработали модель для каждой пары конфликтующих потребностей. Мы воспользовались словарем этих людей, чтобы описание поняли все. Это очень важно, когда вы будете разрабатывать свою собственную модель. Говорите на языке, понятном вам и вашей команде, а не броскими фразами или научным жаргоном из только что опубликованной статьи в вашем отраслевом журнале. Приведенная ниже модель отражает начальное обсуждение того, что означает успешное и безуспешное управление одной ключевой парой противоположностей (рис. 23).

Следующий пример – компания, с которой работал мой коллега Билл Маккендри. Мы обсуждали проблемы, с которыми столкнулась эта компания (эта реально существующая фирма, фигурирующая здесь под названием So С A Real Estate), после того как он ее консультировал в течение пары месяцев. Даже если во время собраний вы идете по традиционному пути, вы можете дополнить его парадоксами и, используя парадоксальное мышление в качестве исходной точки, продвигаться вперед.

So С А широко известна своей изобретательностью в создании торговых помещений в регионах. Компания создает «особые места», используя для этого различные способы (искусство, изобретательную архитектуру, ландшафтный дизайн и даже постройку гостиницы) для создания торговых площадей. Итак, является ли So С А компанией, создающей и сдающей в аренду функциональные площади (на этом компания была сосредоточена изначально), или компанией, привлекающей туристов и группы, которые ищут уникальное место для проведения совещаний и конференций?

Идентифицируя попадания, имеющие отношение к парадоксу бизнеса So С А, важно ответить на вопрос: «Каково основное направление деятельности компании?» Можно ли дать ответ в форме парадокса? То есть можем ли мы описать So С А как девелопера региональных торговых центров и одновременно компанию, занимающуюся туризмом и гостиничным бизнесом? Попадание для So С А — устойчивое развитие в течение длительного времени – не подразумевает выбора между одним или другим. Основной парадокс, которым нужно управлять для того, чтобы обеспечить попадание в цель, – увеличение количества клиентов. В отсутствие хорошего управления компанию ожидает промах – медленное угасание бизнеса. Рассмотрение того, что включает в себя хорошее управление с точки зрения полюсов парадоксов, равно как и того, на что похожа изнанка этих полюсов, дает нам понимание, как генеральный директор компании должен достичь равновесия.

Рис. 23

Благоприятные исходы инвестирования в рост включают в себя: усиление привлекательности компании на рынке;

• создание новых мощностей;

• создание новых возможностей вокруг основного направления деятельности компании;

• обеспечение новых источников поступления доходов.

Неблагоприятные исходы инвестирования в рост в ущерб стремлению к сокращению расходов означают, что компания:

• истощает свой капитал;

• наносит ущерб своему нынешнему бизнесу, игнорируя исходное направление деятельности, которое является «дойной коровой» в смысле получения дохода;

• ускоряет потерю доли рынка для своего основного направления деятельности.

Благоприятными результатами стремления к сокращению расходов являются:

• увеличение капитала для инвестирования в рост и поиск новых возможностей;

• повышение рентабельности операций компании.

Негативными последствиями стремления к сокращению расходов в ущерб инвестициям в рост компании являются:

• упущенные возможности для бизнеса;

• снижение способности реагировать на новые возможности.

Рассматривая негативные последствия при перевесе одного из полюсов пары противоположностей, важно увидеть промах – и вставить его в разрабатываемую модель (рис. 24).

Рис. 24

Включение в модель этих пунктов дает нам картину сбалансированных действий, которые должна совершить организация. Генеральный директор может все это держать в уме, но инфографика позволяет структурировать все действия, что облегчает их дальнейшее обсуждение и исследование вместе с остальными сотрудниками компании. На этой стадии идеи рождаются в результате мозгового штурма. Любая создаваемая модель должна рассматриваться как черновой набросок, требующий завершения.

Следующий этап этого процесса – перекрестная проверка благоприятных и неблагоприятных исходов с целью понять, насколько точно они отражают противоположности, присутствующие в парадоксе. Хотя в этом черновом варианте модели для So С А абсолютно точных соответствий нет, существует выраженная связь между благоприятными исходами в левом верхнем квадранте и неблагоприятными в нижнем правом. Похожая диагональная взаимосвязь наблюдается между благоприятными результатами «стремления к сокращению расходов» и неблагоприятными исходами в нижнем левом квадранте. Все взаимосвязи можно обобщить в следующем виде (рис. 25).