Рис. 25

Когда в компании TTHRes, о которой шла речь в главе 1, команды собирались вместе, их модель благоприятного и неблагоприятного развития парадокса стабильности и изменений дала удивительные результаты. Собравшиеся решили переименовать «стабильность и изменения» в «рост посредством главных сильных сторон и рост посредством новых сильных сторон». Первое название отражало идею отдела продаж и маркетинга о том, что партнерство с компанией, специализирующейся на перевозе организаций из одного здания в другое, позволит обеспечивать рынок квалифицированными временными работниками в сфере информационных технологий. Второе название описывало видение технического отдела: спектр услуг, предоставляемых компанией, пополняется консультированием и обучением (рис. 26).

Рис. 26

Каждая команда предложила по три благоприятных и неблагоприятных исхода развития событий.

В этом примере естественным образом возникает схема, приведенная на рис. 27, – диагональные взаимосвязи между лицевой и изнаночной сторонами. Так уж получилось, что команда взяла на вооружение подход, при котором предлагаемые действия если и могли привести к положительным результатам, то сразу же на горизонте начинала маячить возможность негативного сценария. «Расширение высокоприбыльных услуг» на первых порах должно было оказаться дорогостоящей затеей, поэтому собравшиеся сразу же указывали на возможные угрозы – «высокую стоимость ввода новых услуг». «Усиление бренда» сулило компании очень многое, но усилия в этом направлении вели к «размыванию бренда», от которого компания могла сильно пострадать. И хотя технический отдел привлекала мысль о попытке «использовать и развивать более широкий спектр навыков специалистов в области информационных технологий», реальность была такова, что эта попытка могла привести к перегрузке работников – и технический отдел просто не справился бы со всеми новыми обязанностями.

Рис. 27

Рассматривая возможные исходы развития событий, эти две команды осознали следующее: цена провалившейся попытки расти за счет новых сильных сторон компании была бы огромной и намного превысила бы негативные последствия неправильного управления партнерством. Рост исключительно за счет новизны мог означать катастрофические потери капитала, размывание бренда и неспособность удовлетворять потребности клиентов в достаточном количестве высококвалифицированных сотрудников. И наоборот, рост за счет традиционно сильных сторон вызывал бы спад деятельности компании, хотя этот спад можно было бы ликвидировать за несколько месяцев и он не ставил под угрозу само существование компании (рис. 27).

Неожиданно вместо того, чтобы ссориться друг с другом, отдел продаж и маркетинга и технический отдел осознали, что идея технического отдела замечательная, но в данный момент компания не может позволить себе реализовать ее. А затем обе команды внимательнее пригляделись к идее партнерства и пришли к новому парадоксу: рост в рамках существующей модели и рост в рамках модели партнерства (рис. 28).

Рис. 28

Компания ITHRes столкнулась с совокупностью взаимозависимых возможностей, что очень напоминало ситуацию в St. Louis Finance. Речь шла об установлении партнерских отношений, которые должны были повлечь за собой существенное увеличение числа новых клиентов и культивирование непосредственных отношений с ними.

Создание полезной наглядной схемы, которая отражала бы все плюсы и минусы обоих полюсов вашего парадокса, – это оживленный вид групповой деятельности, хотя вы можете воспользоваться этой схемой и для того, чтобы структурировать свои мысли и изложить их коллегам. Далее описано упражнение, которое вы можете выполнить вместе со своей командой; этапы пронумерованы таким образом, чтобы было ясно, что они являются продолжением шагов, описанных в упражнении из главы 3.

4. Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.

5. Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.

6. Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.

Примечание: негативные последствия появляются в результате чрезмерного сосредоточения на одной потребности в ущерб другой.

Мы продолжим описание этого упражнения в следующих главах.

На этом этапе некоторые компании берут то, что они усвоили, и приступают к созданию планов, отражающих их идеи в отношении управления ключевыми парадоксами. Предлагаемый вашему вниманию отрывок из стратегического плана одного музея показывает, как можно соединить идеи парадокса, попадания в цель, плюсов и минусов.

«Попаданием для музея будет превращение в “элитный художественный музей” для коллекций определенного типа. Эта цель будет достигнута за счет собрания “лучших художественных и архивных коллекций” и “укрепления альянсов с другими музеями”, что можно выразить в виде парадокса “идти своим уникальным путем и вступать в партнерские отношения с другими”, или, еще проще, “я и окружающие”.

Во время обсуждения того, что произойдет, если усилия музея завершатся успехом, были сформулированы следующие благоприятные исходы: “[музей] привлекает коллекционеров, ученых, музейных работников и художников”, он получает “крупные дары” и “награды за отличную работу”».

Посмотрите на существующий стратегический план вашей собственной организации и проанализируйте его с точки зрения концепций парадокса, попадания в цель и вероятного исхода развития событий. Возможно, вы придете к заключению, что сотрудники вашего планового отдела бессознательно (или осознанно) усвоили концепцию взаимозависимых противоположностей и план отражает это понимание. Возможно также и то, что теперь, когда у вас есть лупа, позволяющая разглядеть парадокс, вы увидите в плане своей организации пробелы и пункты, не подкрепляющие друг друга. Во время следующего цикла планирования результат будет совершенно другим!