Действия всегда сложнее, чем кажутся, и имеют множество нюансов. В погоне за пониманием мы должны быть готовы сразиться с парадоксом.

Сэр Гарольд Эванс, журналист

Оценка парадоксов, применимых к вашему бизнесу, напоминает вам о контексте, в котором функционирует ваша организация.

Когда вы исследуете эти парадоксы, рассматривая благоприятный исход, возможный в случае надлежащего управления парадоксом, и неблагоприятный исход (как следствие чрезмерной сосредоточенности лишь на одном полюсе), вы углубляете свое осознание ситуации. На этой стадии наступает момент, когда вы должны глубже узнать контекст. Исходя из знаний окружающей среды своего бизнеса, возможностей и проблем, таящихся в ней, вы сможете определить, какие действия вам необходимо совершить для того, чтобы попасть туда, куда вы хотите.

Рис. 29

Как вам получить или сохранить благоприятный результат, сосредоточившись на каждом из полюсов пары противоположностей? Кто будет совершать эти действия и когда? Чтобы ответить на эти вопросы, начните с мозгового штурма. Не ограничивайте себя и различные варианты действий. Вас не должно волновать, насколько значительным или незначительным окажется то или иное действие; маленькие на первый взгляд шаги могут стать ключевой движущей силой всего развития. На более поздних стадиях этого процесса вы вернетесь и заново обдумаете, что вы предпримете под конец. Возможно, вам захочется переформулировать ваш план и даже изменить приоритеты.

Эти шаги разработаны на основе упражнения, которое мы начали выполнять в главе 3 и продолжили в главе 5. Здесь вам будет очень полезно сочетание мышления «или… или» и «и то и другое» (рис. 30).

7. Сосредоточившись на левой части своей модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода.

8. Сосредоточившись на правой части модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода.

9. Определив необходимые действия, поразмышляйте над следующими вопросами.

Разрабатывая план действий в рамках групповой работы по планированию, на вопрос «Какие шаги мы должны сделать, чтобы получить благоприятный исход?» вы, скорее всего, услышите в ответ взвешенные мнения – одни из них будут основаны на опыте, другие – на фактах и статистике, а третьи – на интуиции.

Когда кто-нибудь – или вы сами, если вы выполняете этот процесс в одиночку, – предложит идею сочетать подходы «или… или» и «и то и другое», задайте несколько вопросов.

• Каким образом предложенный шаг коррелирует с конкретной потребностью? Пример: рассмотрим парадокс «измерять уровень удовлетворения клиентов и предпринять немедленные меры для повышения уровня удовлетворения клиентов». Предполагаемое действие «измерять уровень удовлетворения клиентов» необходимо разбить на два и использовать в качестве шага для обеих потребностей – то есть «взаимодействовать с клиентами, чтобы получить обратную связь в отношении наших услуг, и взаимодействовать с клиентами для улучшения их обслуживания в режиме реального времени».

• Есть ли несколько способов сделать это? Пример: действие заключается в том, чтобы генеральный директор сфокусировался на совместных предприятиях. Поскольку нет человека, обладающего должной квалификацией для анализа и работы в совместных предприятиях, альтернативы нет. Пример: предлагаемое действие – комплектацию персоналом определенной части компании – можно осуществить за счет привлечения субподрядчиков, если данная потребность не является постоянной.

• Отражает ли это действие то, что нам известно об окружающей среде бизнеса? Пример: предлагаемое действие – расширение юридической фирмы за счет найма большего количества юристов, обладающих опытом в сделках с недвижимостью. Если транзакции по недвижимости пойдут на спад, то это действие трудно будет назвать мудрым шагом. Следовательно, внутри вопроса заключается вывод: что вы знаете об окружающей среде бизнеса, которая ускорит получение положительных результатов, и что вы знаете о том, что будет тормозить получение положительных результатов?

Действия Affirm Health показывают, что руководители хорошо осознали конфликтующие потребности; при реализации своих усилий они опирались и на проверенные временем, и на инновационные методы.

Рис. 30

Генеральный директор компании поддержал идею создания книги для всех работников, в которой была бы зафиксирована миссия компании – первоклассное клиническое обслуживание, исключающее предотвратимые травмы и смертельные исходы, – ив которой говорилось бы, что этого можно достигнуть посредством:

• работы над культурой безопасности;

• постоянного обучения, обмена успешным опытом и распространения лучших методов работы;

• совместной работы над предоставлением услуг, которые были бы безопасными, эффективными, ориентированными на пациента, своевременными, рентабельными и справедливыми.

В дополнение к этим усилиям генеральный директор компании утвердил честолюбивый 10-летний план, начатый в 2008 г., целью которого было добиться абсолютного удовлетворения пациентов. Частью этого плана было улучшение материальнотехнической базы больниц, Affirm учредила должность старшего вице-президента и создала специальную группу по материальнотехнической базе.

Следовательно, Affirm управляет основополагающим парадоксом «клинические нужды и нужды материально-технического обеспечения», а также парами противоположностей, встроенными в клинические нужды и нужды материально-технического обеспечения, включая ту, которую мы назовем «измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов».

Давайте кратко повторим пункты, имеющие отношение к «клиническим нуждам и нуждам материально-технического обеспечения», которые мы рассматривали в главах 1 и 2: внимание исключительно к качеству медицинского обслуживания приведет к выходу из строя лифтов. Интерес лишь к хозяйственному оснащению предполагает, что средства, предназначенные для приобретения и установки медицинского оборудования, будут потрачены на ремонт.