В данной главе обобщен мой позитивный подход к решению проблем, которые делают лидерство таким трудным. Надеюсь, что эти практичные советы помогут вам как можно быстрее завоевать и укрепить доверие к себе как к лидеру. Что значит быть прагматичным? Как недавно напомнил мне мой исполнительный директор Марк Коул, прагматизм позволяет человеку взять то, что другие считают проблемами или неурядицами, и разглядеть в них возможности.

Проблемы не должны становиться проблемами, пока вы не позволите им этого сделать. Почему я так говорю? Дело в том, что они несут в себе потенциальные выгоды, поэтому решение проблем является самым кратким путем к лидерству. Проблемы помогают нам увидеть возможности, узнать себя и других. Я хочу, чтобы работа над данной главой помогла вам понять эти принципы, принять их и применить на практике для успешного решения проблем.

ПРОБЛЕМЫ ПОМОГАЮТ НАМ УЗНАТЬ СЕБЯ

Я уже рассказывал о начальном этапе своего лидерского пути, в том числе о первых трех годах в роли лидера. Тогда я находился на самом нижнем из пяти уровней лидерства – был позиционным лидером и обладал минимальным влиянием. Так же как у любого другого лидера, мое вступление на путь лидерства не обошлось без проблем. И столкновения с этими проблемами заставили меня познать себя как молодого, развивающегося лидера. Вот шесть самых важных уроков, которые я усвоил на этом начальном уровне.

1. Наши решения часто зависят от степени нашей близости к проблеме

Много лет назад я услышал, что в процессе создания космического корабля серии «Аполлон» между учеными и инженерами НАСА возникли разногласия. Зная, что вес корабля и объем внутреннего пространства ограничены, ученые требовали зарезервировать весь доступный объем загрузки, до последнего грамма, под научное оборудование, которое можно было бы использовать для исследований и получения данных о состоянии астронавтов в космосе. По мнению ученых, главной целью разработчиков должно было стать создание корабля, лишенного каких-либо дефектов. Это позволило бы значительно увеличить количество научного оборудования на борту.

Инженеры считали задачу доведения корабля до совершенства нереальной. Они резонно полагали, что нештатные ситуации будут возникать, но точно предсказать, какие системы дадут сбой, невозможно. По их мнению, единственно верное решение заключалось в том, чтобы оснастить корабль дублирующими системами, способными компенсировать любые неполадки. К сожалению, это означало, что на борту останется меньше места для научной аппаратуры.

Говорят, что конфликт был разрешен после того, как свое мнение высказали астронавты. Все они поддержали вариант использования дублирующих систем. Тут нечему удивляться, поскольку это им пришлось бы застрять в космосе, если бы что-то пошло не так!

Чем больше вы, как лидер, оторваны от своих людей, тем дальше от возникающих проблем можете оказаться. Если это произойдет, в вашем лидерстве пропадет элемент человечности. Я начал это понимать, уже будучи молодым лидером, и решил держаться как можно ближе к тем, кого вел. Вместо того чтобы сидеть в кабинете, я отправлялся туда, где находились люди, и медленно шел сквозь толпу. Я хотел ощутить на себе воздействие того, что воздействовало на них, и надеялся, что так мне будет легче принимать хорошие решения.

2. Тарелки лидеров всегда будут наполнены проблемами

Когда я был начинающим лидером, один владелец молочной фермы сказал мне: «Джон, главная трудность в работе с коровами заключается в том, что их нельзя выдоить раз и навсегда». Проблемы, с которыми я работаю как лидер, похожи на коров в том смысле, что с ними никогда нельзя разделаться окончательно. Бывают дни, когда я чувствую себя, как парень из одного анекдота. Перед завтраком он провел четыре телефонных разговора с клиентами из разных штатов. Каждый разговор выявлял какую-то проблему, и каждый клиент требовал, чтобы молодой человек немедленно вылетел к нему на помощь.

Парень не стал завтракать и выскочил из дома так быстро, как только мог, но у него не завелась машина. Поэтому он вызвал такси. Пока молодой человек ждал такси, ему позвонили по поводу еще одной проблемы. Когда такси наконец прибыло, он прыгнул на заднее сиденье и сказал:

– Поехали!

– Куда поедем? – спросил таксист.

– Неважно, – гаркнул пассажир. – У меня проблемы повсюду.

Какой-то умник сказал: «Если человек улыбается каждый раз, когда что-то идет не так, он либо кретин, либо ремонтник». А я бы сказал, что он лидер в процессе становления. Жизнь лидера такова, что он вынужден каждый день иметь дело с проблемами. Ожидать чего-то другого не приходится. Так что, если вы лидер, не удивляйтесь, что у вас без конца возникают проблемы, и помните, что решать их – ваша обязанность.

3. Лидеры должны быть прагматичными

На своей первой лидерской должности я был завален проблемами и вынужден принимать множество решений. Необходимость справляться с таким количеством задач и отсутствие помощников заставили меня искать решения методом проб и ошибок. Сталкиваясь с очередной проблемой, я стремился выяснить, что работало, а что нет.

Эксперименты с разрешением проблем научили меня быть очень прагматичным, и этот подход помог мне научиться вести людей настойчиво и терпеливо. Поскольку я не всегда знал самые лучшие ответы, мне приходилось тщательно заниматься их поисками. Благодаря своему терпению я начал набираться мудрости. Каждый достигнутый успех подпитывал мою настойчивость, и моя эффективность в плане разрешения проблем и принятия решений стала возрастать.

С годами мой подход к решению проблем изменился. Я изучил свои сильные стороны (стратегическое мышление), недостатки (нетерпеливость) и эмоции (уверенность в себе). И что в результате? Мне пришлось отпустить потребность быть правым и сосредоточиться на более важной потребности поступать правильно. И я стараюсь никогда не забывать слова автора книги «От хорошего к великому» Джима Коллинза: «Это возбуждает – смотреть в лицо опасности и говорить: „Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить“».

4. Вера в то, что ответ есть всегда, – это ценный актив

Возможно, самым важным для разрешения проблем стал навык ментальной гибкости, который я успешно освоил и применяю на протяжении многих лет. Я ищу ответы всегда, всегда верю, что смогу их найти, и убежден, что у каждой проблемы есть больше одного решения.

Я обнаружил, что, когда хорошие лидеры работают в режиме разрешения проблем, это выглядит так, словно они смотрят на два пазла и складывают их одновременно. Первый пазл – это безотлагательная проблема, ситуация, с которой нужно разобраться как можно быстрее. Лидеры работают над этим, но в то же время смотрят на пазл большой картины – своей организации, отрасли или тренда. Они смотрят на то, как маленькая проблема соотносится с большой картиной и всеми ее сложными элементами. Работа над большим пазлом может никогда не закончиться, потому что он постоянно меняется и состоит из не поддающегося подсчету количества деталей, но хорошие лидеры складывают маленький пазл с учетом информации о контексте большого. Для этого и нужна ментальная гибкость.