Вот как мне нравится представлять механизм работы ментальной гибкости лидера. Когда она у вас есть, вы можете:

• Переключаться с одного пазла на другой, не отвлекаясь.

• Держать какой-то элемент пазла в уме на протяжении нескольких недель или дольше, не теряя веры в то, что в нужный момент он встанет на свое место.

• Позволять большой картине влиять на маленькую и в то же время отдавать приоритет и уважение маленькой картине.

• Жить, испытывая противоположное воздействие двух сил: точности, необходимой для разрешения проблемы, и гибкости, позволяющей определить, когда нужно предпринять необходимые шаги.

Чтобы использовать ментальную гибкость, вам следует верить в свою способность решать проблемы. В 1970-е го-ды психолог Мартин Фишбейн разработал мотивационную теорию ожидаемой стоимости, которая гласит, что поведение людей определяется тем, насколько высоко ценится их цель и насколько сильно они верят, что смогут ее достичь. Другими словами, если вы считаете, что сумеете найти ответы на проблемы, которые, на ваш взгляд, должны быть решены, значит, у вас будет больше мотивации к тому, чтобы продолжать работу над ними. И чем больше вы станете работать над ними и добиваться успехов, тем больше инструментов для решения проблем создадите. Таким образом вы сформируете позитивный цикл успеха.

5. Наши действия могут привести к увеличению количества и размера проблем

До сих пор я рассказывал в основном о позитивном опыте познания себя в процессе решения проблем. Однако должен признаться, что, двигаясь по этому пути, совершал много ошибок, указывавших на мои недостатки. Иногда эти ошибки не только мешали решать проблемы, но и усугубляли их! Мои проблемы множились всегда, когда я:

• утрачивал перспективу;

• отказывался от важных личных ценностей;

• терял чувство юмора;

• чувствовал жалость к себе;

• обвинял других в своей ситуации;

• надеялся, что проблемы исчезнут сами собой, вместо того чтобы работать над ними.

Извлекая уроки из этих ошибок, я понял, что мне нужно всегда брать на себя ответственность за решение проблем, стараться контролировать свои установки и эмоции и делать все возможное, чтобы отыскивать решения, которые были бы оптимальными для моей команды и организации.

6. Грамотное решение проблем делает нас лучше

Это подводит меня к завершающему открытию, которое я совершил в себе. Когда я не сдавался перед возникшей проблемой и поступал правильно – даже если поначалу это не приводило к ее разрешению, – то становился лучше как человек и как лидер. Трудности жизни развивают в нас смирение. Будучи молодым лидером, я надеялся, что со временем жизнь станет легче. Но годы шли, а проблем не становилось меньше. В конце концов я понял, что жизни без проблем не бывает, поэтому мне нужно самому стать лучше. Я считаю это чрезвычайно полезным свойством проблем: когда вы с ними справляетесь, они обещают сделать вас лучше.

Много лет назад я где-то прочитал, что многие значительные достижения в истории человечества появились в результате столкновений с серьезными проблемами:

Флоренс Найтингейл, которой часто было очень тяжело подняться с постели, реорганизовала больничную систему Англии. Полупарализованный и постоянно находившийся под угрозой апоплексического удара Луи Пастер совершил важнейшие открытия в области медицины. Бόльшую часть своей жизни американский историк Фрэнсис Паркман страдал так сильно, что не мог работать дольше пяти минут подряд. Его зрение было настолько слабым, что за эти минуты он мог нацарапать гигантскими буквами лишь несколько слов, но в итоге ему удалось написать двадцать великолепных томов истории Америки.

Мои собственные исследования Библии показывают, что Псалтирь был составлен в пору тяжких испытаний и что большинство посланий Нового Завета апостолы писали из тюрем.

Когда лидеры с сильным характером сталкиваются с проблемами, они стараются оказаться на высоте положения, и такая реакция часто способствует формированию выдающейся личности. Заставьте человека провести кошмарную зимовку в Вэлли-Фордж – и у вас появится Джордж Вашингтон. Вырастите его в ужасающей нищете – и у вас появится Авраам Линкольн. Сразите его параличом – и он станет Франклином Д. Рузвельтом. Обожгите ему ноги так сильно, что врачи потеряют надежду вернуть ему способность ходить, – и у вас появится Гленн Каннингем, который в 1934 году установил мировой рекорд по бегу на милю. Подвергните его жестокой расовой дискриминации – и он станет Букером Т. Вашингтоном, Мариан Андерсон, Джорджем Вашингтоном Карвером или Мартином Лютером Кингом – младшим. Назовите его умственно отсталым и необучаемым – и у вас появится Альберт Эйнштейн. Проблемы должны не ломать, а формировать нас.

Когда вы испытываете соблазн уклониться от проблем и ответственности, потому что они кажутся слишком тяжелыми, просто вспомните юношу, который спросил своего наставника: «Какое бремя является самым тяжелым в жизни?» В ответ он услышал: «Когда тебе нечего нести». То, с чем вы сталкиваетесь, помогает вам взглянуть в лицо самому себе, а то, что вы способны нести, формирует вашу личность.

ПРОБЛЕМЫ ПОМОГАЮТ НАМ УЗНАТЬ ДРУГИХ

Недавно я попросил одного своего друга оценить характер человека, которого мы оба не очень хорошо знали. Он ответил: «Я не могу ничего сказать о его характере. Я никогда не видел, как он ведет себя в трудных ситуациях». И я подумал: «Как точно сказано!» Понаблюдав за тем, как вы справляетесь с проблемами, вы можете многое узнать о себе, а глядя на то, как на эти проблемы реагируют другие люди, вы можете многое узнать о них. Для лидеров эта информация крайне важна. Реакция людей на проблемы и трудности воздействует на химию вашей команды и на результат их усилий.

Люди, усугубляющие проблемы

Некоторые люди, сталкиваясь с проблемами, могут их усугубить. Я часто говорил своим сотрудникам, что все люди в организации носят с собой два ведра. Одно из них наполнено бензином, а другое – водой. Сталкиваясь с искрой проблемы, они выбирают, какое ведро пустить в ход: с бензином, чтобы разжечь пламя, или с водой, чтобы погасить.

Как окружающие вас люди реагируют на искры жизни: как поджигатели, раздувающие пламя, или как пожарные, которые его тушат? Каждый, кто с удовольствием подливает бензин в огонь, несет ответственность перед вами и организацией.

Люди, которые становятся магнитом для проблем

Люди, фокусирующиеся на проблемах, раздувающие их значимость или умножающие их количество, привлекают к себе других искателей проблем. Так работает закон магнетизма, описанный в моей книге «21 неопровержимый закон лидерства»: «Вы притягиваете таких же, как вы сами». В конечном итоге эти люди сами часто становятся проблемой.