Конечно, можно было бы пригласить эксперта по продовольственным сетям, чтобы он устроил зажигательную презентацию о новых тенденциях в дизайне магазинов. Но уверен, люди лучше запомнят собственные рисуночки и развернувшуюся вокруг них дискуссию, чем самую блистательную презентацию.

Иными словами, всякий раз, когда вам нужны идеи, попросите людей нарисовать что-нибудь очень простое и устройте из их рисунков галерею. Активное участие присутствующих будет гарантировано.

У крупного поставщика медицинского оборудования возникли проблемы с эффективностью производства. Процессы были плохо скоординированы, а попытки разрешить проблемы приводили к умножению проектов, инициированных сотрудниками из самых лучших побуждений. Чтобы разрешить трудности, в компании создали оперативную команду из руководителей всех производственных процессов, поручив менеджеру по персоналу провести их первую рабочую встречу. Разброс сфер ответственности членов команды простирался от планирования производства до утилизации оборудования, захватывая все жизненно важные узлы производственного процесса, в том числе информационные технологии, снабжение, производство, дистрибуцию и службу клиентской поддержки.

Передо мной и менеджером по персоналу стояла задача заставить группу включиться в интенсивную работу над проектом. Кое-кто из руководителей конкурировал друг с другом, и поставленная задача их совершенно не радовала. Ситуация была настолько сложной, что никто просто не знал, как к ней подходить.

Лед тронулся, когда на первой же встрече была предложена простейшая задача. Нужно было создать стену из стикеров, которые описывали все проекты, имеющие отношение к падению эффективности производства. Я использовал аналогию диспетчерской в аэропорту и предложил им нарисовать картину того, что происходит на настоящий момент.

Большое панно состояло из нескольких рядов, которые представляли различные функции – информационные технологии, поддержка, производство, снабжение, дистрибуция и финансы. Ряды представляли собой последовательности стикеров – в данном случае использовались размером 12 × 20 см.

Анализ сделанного занял примерно два часа, и когда подвели итоги, всем стало ясно, насколько необходима более точная координация всех процессов. Ситуация была результатом кучи проектов, начатых из самых благих побуждения, но не скоординированных. Представьте, как работал бы аэропорт без диспетчера.

Усилиями группы при помощи стикеров можно подвергнуть анализу любой сюжет, не обращаясь к экспертам. Вы генерируете идеи, устанавливаете между ними родство и группируете их в кластеры. В главе 7 метод использования стикеров разбирается более детально, но и сейчас мы рассмотрим этот процесс. Он позволяет сгенерировать огромное количество информации как в процессе наклейки стикеров, так и при последующей их организации.

В работе со стикерами есть свои трудности: предлагаемые идеи могут не иметь ничего общего друг с другом и с темой. Но это позволяет всей группе включиться в процесс организации стикеров, в особенности тем, кому нравится во всем наводить порядок; обычно такие люди включаются в работу, как только выявляются какие-то структуры или взаимосвязи.

Отдав должное беспорядочному перетасовыванию стикеров, в ходе которого люди многое узнают и включаются в обсуждение, не затягивайте эту фазу работы слишком долго. Следующим шагом будет создание панно. Есть несколько способов это сделать. Во время перерыва вы можете выделить небольшую подгруппу и дать ей задание. А также можете попросить всех начать передвигать стикеры, организуя кластеры, при этом действует простое правило: каждый в любой момент может переместить любой стикер. Сначала это будет похоже на конкурс по приклеиванию стикеров, но в итоге воцарится порядок. Можно добавить какое-нибудь забавное правило, вроде того, что стикеры можно передвигать при полном молчании. На этом этапе все включаются в работу, потому что информацию на стикерах приходится еще и читать, а кроме того, никто не мешает разговорами.

Люди начинают думать активнее, когда вы просите дать названия кластерам. К тому моменту, как группа завершает упорядочивание стикеров, в активную работу с материалом включаются все.

Родственные схемы работают по восходящему алгоритму. А простая заготовка, наоборот, по нисходящему, но имеет сходную динамику. В этом случае вы просите аудиторию создать группу стикеров согласно предлагаемым измерениям. Этот способ хорошо работает, когда вы строите «воронку решений» (см. главу 17, в которой подробнее рассматривается использование визуализации в процессе принятия решений). Основополагающий принцип – организовать объекты на основе какого-то простого критерия.

Однажды я работал с группой менеджеров по персоналу, они записали на стикеры около десяти целей, а задача была – обозначить приоритеты и свести все к трем-четырем целям. Обсуждение в свободном ключе не дало результатов. Мы чувствовали, что голосование ни к чему не ведет. Ведущая хотела, чтобы группа тщательно проанализировала все цели и определила, какие из них следует рассматривать в первую очередь.