В середине 1990-х перед Ассоциацией профессиональных игроков в гольф встала дилемма. Их программа лицензирования профессиональных игроков была поставлена под удар со стороны профи, обучавшихся на частных курсах или в специальных колледжах, которые тоже выдавали дипломы. Исторически профи были единственными игроками в городе, и каждый должен был пройти обучение на курсах и получить аккредитацию для участия в состязаниях. Курсы, как правило, располагались при отелях, и преподавали на них другие профи. Изначально они создавались не для того, чтобы превратиться в прибыльный актив.

Ассоциация анализировала предложения различных консалтинговых агентств, среди которых был The Stanford Research Institute (SRI), один из моих клиентов. В заявке они сообщали, что хотели бы продумать ситуацию и создать новую программу аккредитования. Команда консультантов SRI пригласила меня, когда ассоциация подала заявку на финансирование проекта. Проект был рассчитан на несколько лет, и в его рамках должны были быть созданы два десятка курсов и 5–6 учебных фильмов. По условию программы должны быть созданы профессионалами, а не тренерами или консультантами. Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.

Мы знали, что группа, принимающая решение, состояла из профессиональных игроков в гольф. Смогут ли они понять требования с методической точки зрения? И как мы узнаем наверняка, каковы будут их требования? Каким образом мы можем передать компетенции? У нас была пара гипотез относительно того, как вовлечь группу в работу.

1. Мы будем использовать «фрески», а не слайды, чтобы вовлечь их в диалог, а не устраивать презентацию.

2. По своему строению «фреска» будет схемой общего уровня, чтобы они могли ее заполнить своими идеями.

3. Схема «фрески» изначально должна говорить им о чем-то, что они наверняка знают и смогут рассмотреть в контексте целого.

4. Мы будем фиксировать стикерами то, что они говорят, на большой «фреске».

Мы потратили много времени, подбирая метафору, и в какой-то момент пришло озарение: лучше всего на свете они знают гольф. Поэтому мы изобразили стадии проекта на рисунке поля для игры в гольф. Большая клюшка для гольфа представляла пилотную программу, которую мы должны были построить и запустить. Мяч представлял группу чемпионов, которых мы планировали нанять как будущих тренеров. Первая лунка соответствовала первому циклу курсов, которые предстояло создать силами наших тренеров. Вторая лунка изображала следующий цикл курсов. Третья была самым сложным моментом. В промежутках между лунками мы запланировали встречи с командой ассоциации для оценки состояния дел по проекту и ввода исправлений в ход работ.

«Фреску» длиной 7,3 м мы назвали «Лихой удар». В зал заседаний пришли рано и успели повесить ее на стену до начала встречи. Визуальное представление поражало. Им понравилось, но еще больше им понравился последовавший далее диалог. Потому что мы – слушали! И проект состоялся. Правление ассоциации еще долго рассказывало о том, как интересно прошла первая встреча.

Для SRI проект оказался событием стоимостью миллионы долларов. Гэри Бриджес и Эд Клаассен, руководители SRI, продолжают использовать визуальный подход во время записи встреч. В ассоциации были довольны результатами. А те из нас, кто занимается поддержкой коммерческих проектов, всегда отдают должное «Лихому удару».

В 1990-е компания HP увеличила объемы консалтинга на переднем крае своих проектов, привлекая лучших инженеров к работе в Discovery Processes и взаимодействуя с клиентами для решения технических вопросов. Компьютерная индустрия претерпевала изменения, заказчики нуждались в поддержке и руководстве, и услуги компаний, предлагающих клиентскую поддержку, оказались востребованы. Изначально команды консультантов состояли из инженеров и технических работников. Кто-то из руководства HP узнал о существовании метода визуализации коллективного интеллекта, разработанного компанией The Grove, и нас пригласили показать, как работают наши заготовки для организационных совещаний. Он полагали, что эти модели смогут помочь инженерам.

Семинары по разработке стратегического видения, которые мы потом проводили во всех представительствах HP Consulting, продемонстрировали инженерам, взаимодействующим с потребителями, как следует организовывать семинары для клиентов, как попадать в фокус стратегических интересов фирм, как выводить в поле дискуссии информацию, которая помогла бы придать консалтингу необходимый контекст. Инженеры подобрали для своих целей набор из шести моделей.

1. Графическое представление истории. Запись истории компании клиента.

2. Карта контекста. Фиксация факторов, важных для клиента.

3. Анализ сильных сторон, проблем, возможностей и угроз.

4. Видение будущего в жанре «журнальной обложки». Репрезентация рассказа клиента о его видении будущего в формате обложки журнала.

5. Пять решительных шагов. Заготовка для прояснения согласованного видения ситуации и ключевые шаги проекта, проработанные со специалистами HP.

6. Графический стратегический план. Визуальная фиксация потенциального рабочего плана.

Эти заготовки предполагали, что инженеры должны были слушать и записывать то, что услышат, но не рисовать картинки, хотя результаты их работы обладали изобразительной убедительностью, что позволило клиентам HP увидеть структурообразующие элементы в массиве имеющейся информации.

Впоследствии этим методам мы обучали сотрудников компаний и консалтинговых фирм по всему миру, если они хотели воспользоваться преимуществами визуализации коллективного интеллекта, но не собирались становиться профессиональными координаторами или экспертами по визуальному конспектированию. Все эти методы могут быть использованы при заключении сделки, когда необходимо продемонстрировать, что вы слышите своего клиента.