Я предложил построить схему приоритетов, приведенную на этой странице. Наверху обозначалось то, что давало наиболее высокую отдачу в рамках компании. Внизу – то, что дало бы минимальную отдачу. Слева должны быть записаны задачи, с которыми легче справиться, а справа – те, что потребовали бы больших усилий. Мы немного поговорили о том, что следует считать сложным, а что легким, постаравшись не тратить на это много времени. Затем я попросил группу – в полном молчании – рассортировать стикеры, при условии что каждый стикер в любой момент можно перенести в другое место. Менее чем за 20 минут все было закончено и всем стало ясно, какие цели следует выделить.

Иногда вопрос может быть настолько сложным, что группа будет нуждаться в некотором руководстве извне. Собственно, именно поэтому приглашают профессионалов в области презентации. Но, прежде чем начать думать в категориях группы и включить всех ее членов в активную работу, нужно задействовать некое среднее звено. Оно заключается в использовании так называемых «карт идей». Их существует множество. Но тот тип, о котором я говорю, имеет отношение к иллюстрации процесса, который я называю «скоростная карта». Она нацелена на то, чтобы группа смогла определиться с так называемой субпланировкой.

Компания, производящая полупроводники, с которой я работал, тратила слишком много времени на управление производством, в частности на снабжение и поставку сырья своим отделениям. Им нужно было сэкономить, и они полагали, что смогут это сделать, собрав оперативную команду. Проект носил более узконаправленный характер, чем в предыдущем примере.

После разговора с руководителем о том, как провести встречу оперативной команды, стало ясно, что ситуация достаточно запутана, и нам нужно было сразу перейти от простого к сложному. Я осведомился, нет ли у них общего плана производственного процесса, который мы могли бы нарисовать в виде простой диаграммы. Мне ответили, что, наверное, такой план есть. При помощи стикеров мы вместе с руководителями наметили базовые блоки этого плана. Все схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой – операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса. Я попросил группу определить 4–5 главных каналов активности, которые включали бы в себя все остальные, и поместить большие стикеры в соответствующие поля.

На первой встрече команды мы продемонстрировали схему производства, достаточно большую, чтобы на нее можно было добавлять элементы, и предложили выступить с критикой. Это хороший способ дать людям возможность включиться в работу с информацией. Просто попросите их покритиковать! Таким образом, метод «ведения» может быть применен к построению диаграмм. Когда все пришли к единому видению картины, мы раздали всем стикеры размером 7,6 × 7,6 см и попросили наклеить их на диаграмму. Желтый цвет означал: «процесс работает хорошо». Розовый – «процесс не работает, ему нужно уделить внимание». На розовых стикерах мы попросили их пометить какие-то конкретные проблемы. (На приведенной иллюстрации вместо розового использован зеленый цвет.)

Не прошло и 20 минут, как вся схема покрылась стикерами. Остаток дня мы провели в дискуссии о розовых стикерах, составляя перечни вопросов, которые нуждались в особом внимании. Все работали в полную силу, при этом каждый понимал, в чем состояла главная проблема.

Еще один тип карты идей – географическая карта, но используют ее не для иллюстрации географических объектов, как, например, границы государств и т. п. Однажды меня пригласили в Службу национального парка, чтобы помочь устранить разногласия между командой, принимавшей туристов на острове Алькатрас, и командой, которая занималась охраной природной среды. Члены команд на дух друг друга не переносили, что было связано с тем, что гнездовья ночной цапли (одного из видов, населяющего остров) располагались как раз там, где открывался самый живописный вид на Сан-Франциско. Проблема казалась неразрешимой, и руководству парка потребовалась помощь.

По опыту я знаю, что, если люди чем-то раздражены, небольшие задержки приводят их в еще большее раздражение. А если еще приходит кто-то со стороны и начинает объяснять, что им делать, негодования не избежать. Я знал, что такие встречи нередко оборачиваются кошмаром, поскольку собравшиеся не только по-разному воспринимают положение вещей, но и говорят на разных языках и даже используют разную терминологию. Я задумался, как найти единый язык, на котором обе группы могли бы говорить об Алькатрасе. Быть может, есть какие-нибудь соглашения по территории острова, какие бывают, скажем у департамента планирования большого города? Оказалось, что соглашений не было; однако, говоря о некоторых территориях парка, они пользовались одинаковыми названиями.

Я решил сделать ставку на это. И почувствовал, что если мои слушатели смогут преодолеть дурное настроение, перестанут ссылаться на неприглядность ситуации и начнут говорить конкретно, то смогут избежать углубления взаимной неприязни. Быть может, тогда в ход пойдут лучшие движения души, и они смогут что-нибудь вместе разработать. Поэтому я попросил создать карту зон острова на большом листе бумаги и разметить на ней спорные территории так, чтобы, когда кто-нибудь произносил название, все остальные точно знали, о чем идет речь. Я полагал этим достичь двух целей:

1. Карта острова будет все время перед глазами. А это одна из сильных сторон визуализации: вы демонстрируете цельность и связи между отдельными частями.

2. Это поможет устранить проблему раздражения, связанную с тем, что люди неправильно истолковали высказывания друг друга.

Схема сработала прекрасно, и встреча была плодотворной.