нами не согласен. Когда мы реагируем на несправедливость, мы боремся с правдой другого человека, порождая ещё больший конфликт, провоцируя другую сторону выдвигать всё новые аргументы в защиту своей «справедливости».

Вместо искоренения несправедливости лучше с самого начала поступать по справедливости. Торжество справедливости — это само действие, а не наказание другого за его действие; это решение, выбор, а не реакция.

Важно понять, что никто не совершает ничего дурного, исходя из своей модели мира. Нет людей, которые бы осознанно творили зло. Они творят добро так, как его понимают. Например, маркетолог, безрезультатно потративший миллионы на продвижение компании, не считает себя виновным. Он уверен, что если бы не было этих затрат, выручка бы упала. Он работал из благих побуждений на развитие бренда.

Сотрудник налоговой инспекции, выписывающий требование, которое убьёт компанию, выполняет план и служит государству. Закупщик, берущий откаты, соизмеряет их с экономией, которую он приносит предприятию. В его глазах это всего лишь справедливое вознаграждение за эффективную работу.

Чиновник, осуществляющий контрольно-проверяющие функции, не может сказать, что у компании всё нормально. Его вознаграждение зависит от количества найденных нарушений. Если их нет, тогда ему нечем доказать свою полезность обществу. В его модели мира чтобы быть хорошим, нужно уметь находить плохое в других.

Даже самые закоренелые преступники оправдывают свои поступки. Убийства, грабежи, изнасилования совершаются потому, что в модели мира преступников, чаще всего несправедливого, они имеют право поступать таким образом. Настоящее раскаяние — довольно редкое явление. Недаром говорят, что раскаявшийся грешник сразу попадает в рай.

Когда мы знаем, что никто не делает ничего дурного, исходя из своей модели мира, прощение заменяется пониманием. За что прощать, если такова его правда, и почему она обязательно должна совпадать с нашей? В прощении нет нужды, не нужно никого прощать, некого прощать.

Это не значит, что ко всем людям нужно относиться одинаково и не давать оценки событиям. Это не значит, что не нужно реагировать на несправедливость, потакать агрессорам и не замечать обмана. Мы определяем, что для нас хорошо, что плохо, что в нашей модели мира добро, а что зло, что мы ценим в себе и других, а чего хотели бы избежать. Находясь в мире двойственности, нам придётся определить для себя ориентиры, сформировать наши ценности, наше представление о себе и с этими мерками взаимодействовать с миром и людьми.

В мире Бога всё совершенно, и нет ничего случайного, мироздание буквально соткано из нитей справедливости.

Управляемость и дисциплина

Что же всех прощать, никого не наказывать? Внутренне — да, всех прощать, ни на кого не обижаться, никому не мстить; понимать — у каждого своя правда. А внешне действовать сообразно обстоятельствам и осознанности окружения.

Руководитель стоит у руля подразделения, и оно должно быть управляемым, так же как вождение автомобиля: повернул руль вправо — машина должна повернуть направо, нажал на газ — должна ускориться, на тормоз — замедлиться. Если этого не происходит, то в такой автомобиль лучше не садиться.

Управляемость подразделения означает простые вещи: указания начальника исполняются, регламенты работают, дисциплина не нарушается, все сотрудники слаженно трудятся, как единый организм. Механизм управления должен быть исправным по умолчанию. Разница между подразделениями с высоким уровнем развития и низким только в том, ЧТО является мотиватором для сотрудников.

При низком уровне указания начальника исполняются из-за страха схлопотать выговор или лишиться премии. Дисциплину нарушать нельзя по той же причине, а количество регламентов довольно велико, чтобы учесть и исключить все ситуации нежелательного поведения подчинённых. В основе управляемости преимущественно страх и принуждение. Но это лучше, чем то же самое и отсутствие управляемости, что, к сожалению, зачастую встречается.

В подразделениях с высокой осознанностью управляемость есть следствие желания сотрудников вместе трудиться на благо общего дела. Нет принуждения и страха быть наказанными, всё происходит естественно и радостно. Людям работа доставляет удовольствие, они внимательны к коллегам и не могут их подвести. Регламентов мало, потому что в них нет нужды. Нежелательное поведение исключается самими людьми. Наказаний нет. Есть обратная связь, цель которой — изменить сознание человека к лучшему. Работа в таких компаниях — это заявление сотрудников о том, какими они выбирают быть: радостными, трудолюбивыми, внимательными, осознанными, создающими продукт, приносящий благо другим людям.

Есть такая притча, когда человек попросил Бога показать, чем отличается рай от ада. В начале он попадает в ад и видит: стоит большой стол с множеством всевозможных яств. Люди за столом перепачканы, в синяках, дерутся друг с другом, чтобы схватить себе кусок побольше. Затем он перемещается в рай: там тот же стол, те же блюда и напитки, но всё мирно и душевно — люди сидят за столом и угощают друг друга.

Если в управление нам досталось подразделение с низким уровнем осознанности (кстати, такое не может произойти случайно, видимо, нам необходим этот опыт), первое, что нужно сделать, — это добиться управляемости, добиться, чтобы указания руководителя исполнялись, даже если для этого потребуются не совсем гуманные методы в виде депремирований и увольнений. Добились управляемости — начинаем работать над повышением уровня осознанности — взращиваем корпоративную культуру.

Великий русский полководец Александр Суворов говорил, что «дисциплина — мать победы». Давайте не забывать эти слова, а также то, что Суворов не проиграл ни одного сражения. Великие полководцы прошлого: Александр Македонский, Чингисхан, Темур (Тамерлан), А. В. Суворов и многие другие — были чрезвычайно дисциплинированны. Кроме стратегического мышления, необходимого для управления войском в бою, они отличались высокой требовательностью к себе. Они тренировались с солдатами, воевали вместе на поле боя, часто жили и питались как простые воины. Их готовность терпеть лишения поражала, и только она позволяла им требовать того же от солдат. Невозможно ожидать от других большей дисциплины, чем мы готовы продемонстрировать сами. Слова, какими бы красноречивыми и убедительными ни казались, если не подтверждены личным примером, не имеют энергии, и это чувствуется окружением.

Присутствие командира на поле боя всегда вдохновляло солдат. Так же и в компаниях. Сложно работать по десять часов в день, когда видишь начальника, который не напрягается и работает восемь. Сложно следовать призывам самоотверженно трудиться на благо подразделения, если руководитель не демонстрирует самоотверженность. Сложно не нарушать трудовой распорядок, когда сам начальник регулярно его нарушает.

Дисциплина — важный фактор успеха как в сражении, так и в управлении отделом, компанией, холдингом. Она — не ограничитель свободы и творчества, а условие или признак собранности, концентрации, осознанности, внутреннего тонуса и ответственности.

В будущем, когда мы все станем Мастерами, в наказании, в