это конкуренту, — исполнительный директор General Electric Джек Уэлч в 1999 г. приказал менеджерам «разрушить» свои бизнес–единицы. Это был самый разгар интернет–революции. Дж. Уэлч был полон решимости превратить организацию с более чем столетней историей в э-компанию. Он хотел раскрыть своим менеджерам глаза на угрозу, исходившую от онлайновых конкурентов, и подготовить GE ко всем потенциальным атакам.

В каждой бизнес–единице была сформирована межфункциональная команда. В течение шести–восьми месяцев эти команды работали «от имени конкуренции». Они придумывали онлайновые проекты, способные угрожать их бизнесу. В отношении наиболее перспективных угроз составлялись бизнес–планы. Благодаря этому процессу GE нашла у себя слабые стороны и атаковала их до того, как это смогли сделать другие.

«Саморазрушительные» проекты GE привлекли внимание прессы и отраслевых наблюдателей — главным образом по причине их кажущегося противоречия здравому смыслу. С какой стати кому–то разрушать свой бизнес? Однако если основываться на долгосрочном взгляде на время, где бизнес воспринимается как бесконечная игра, уничтожение собственных бизнес–единиц может оказаться логичным. Если мы отказываемся от победы в сегодняшней битве и вместо этого концентрируемся на цели более высокого порядка, победе в бесконечном потоке битв, мы можем начать мыслить на шаг вперед конкурентов.

Как генерал пожертвовал своими лучшими лошадьми. В период Борющихся царств одним из излюбленных развлечений монархов и полководцев были игры на бегах, где участвовали их собственные лошади. Ставки на таких бегах были высоки.

Однажды известный военный советник и потомок Сун Цзы, Сун Бинь, обратил внимание на то, что генерал Тянь Цзи поглощен какими–то мыслями. На вопрос Сун Биня, в чем причина, Тянь Цзи ответил, что его лошади регулярно проигрывали на скачках и обходились ему в значительную сумму денег. Сун Бинь предложил генералу взять его с собой на очередные бега, чтобы он попробовал разработать стратегию победы. Генерал с радостью согласился.

На бегах Сун Бинь узнал, что соревнование состоит из трех забегов. В первом забеге участвовали лучшие лошади участников, во втором — лошади похуже, в третьем — самые медленные. Он заметил также, что в каждому случае лошади генерала оказывались чуть медленнее остальных. Этой информации хватило Сун Биню для того, чтобы придумать для генерала Тяня Цзи выигрышную стратегию.

По окончании бегов Сун Бинь сообщил Тяню Цзи, что у него есть план. Он предложил тому организовать очередные бега и готовиться сделать большие ставки. Генерал полностью доверял Сун Биню, поэтому запланировал соревнование высокого уровня. Он пригласил на него принца и тысячи крестьян и подданных в качестве зрителей. Он многое поставил на карту, как в плане финансов, так и в плане репутации.

В первом забеге Сун Бинь посоветовал генералу выставить своих худших лошадей против лучших лошадей принца. Принц одержал легкую победу. Толпа разразилась одобрительными возгласами, принц уверенно улыбался, Сун Бинь же сохранял спокойствие.

Во втором забеге Сун Бинь посоветовал генералу выставить своих лучших лошадей против средних лошадей принца. Лучшие рысаки Тяня Цзи хотя и проигрывали лошадям принца, выступавшим в первом забеге, но с середнячками справились легко. Счет стал один–один.

В последнем, решающем забеге генерал выставил своих средних лошадей против худших лошадей принца и выиграл. Пожертвовав своими худшими лошадьми, генерал Тянь Цзи выиграл соревнование и возмести существенную часть своих убытков.

Стратегия партизанской войны явно отличается от традиционной стратегии военных действий, ибо ее основная тактика состоит в постоянной деятельности и постоянном движении. В партизанской войне не существует такого понятия, как решающая битва.

Мао Цзэдун, «О партизанской войне»

Резюме. Тактика жертвования, проигрывания сегодня ради победы завтра, помогала и помогает некоторым наиболее видным историческим полководцам и наиболее могущественным современным компаниям. Расширяя свои цели за рамки текущей войны, б^ дь то лошадиные бега, военный или маркетинговой конфликт, мы даем себе возможность использовать возможности, которых наши противники попросту не видят. Готовность генерала Тяня Цзи отказаться от краткосрочного выигрыша на скачках, равно как готовность компаний Sony и (отказаться от краткосрочных прибылей на рынках, позволила им вскрыть новые возможности.

Стратагема 21. Стратагема открытых городских ворот

Если пусто у самого — сотвори еще большую пустоту. Пусть из собственной трудности у противника появится еще большая трудность. Это тактика для ситуаций, когда вражеских сил много, а своих — мало.

Из «36 стратагем»

Наши конкуренты тщательно нас изучают, пытаясь оценить масштабы нашей угрозы и предсказать наши действия. В ответ мы предпринимаем серьезные меры по защите информации. Настолько серьезные, что на нашем стремлении к защите внутренней информации процветает целая индустрия, называемая промышленным шпионажем.

Но до сих под один из самых эффективных маневров в бизнесе начинается не с утаивания, а, наоборот, с раскрытия информации. Тщательно организованная утечка сведений о наших стратегиях, намерениях или способностях может повлиять на действия конкурентов и обеспечить нам преимущество.

Ключевые элементы:

   ● Ваш противник атакует или готовится к атаке.

   ● Вы демонстрируете свою сильную или слабую сторону.

   ● Противник отзывает атаку, так как опасается вашей силы или перестает считать вас угрозой.

Как поступать сильному. Компания, считающаяся сильным конкурентом, может испугать своих соперников, просто наделав шуму по мере приближения. Всемирная репутация Microsoft как агрессивной, упорной и, как правило, добивающейся своего организации — это оружие, с помощью которого компания убирает с дороги потенциальных оппонентов. Когда Microsoft объявляет о своем намерении выпустить новый товар или выйти на новый рынок, будущие конкуренты хватаются за голову и перечитывают свои прогнозы. Инвесторы пересматривают свои оценки рисков. Покупатели передумывают совершать покупки и решают подождать, пока появится продукт от Microsoft. Иначе говоря, стоит Microsoft огласить свое намерение, как рынок расступается перед нею. Если бы компания скрывала свои планы, завоевание покупателей и инвесторов отнимало бы у нее больше усилий.

Microsoft пользуется этой тактикой намеренно и превентивно. Она не ждет, пока потребители свяжут ее прошлые успехи со своими будущими покупками. Она сама демонстрирует эту связь, причем самым что ни на есть явным образом.

Билл Гейтс, раскрывая стратегию «цифрового дома», согласно которой в будущем бытовая техника (холодильники, телевизоры, системы освещения, сигнализации и т. д.) будет объединена в единую сеть посредством продуктов Microsoft, сказал: «Если вы хотите поучаствовать в создании [цифрового дома], вы должны производить лучшие в своих категориях индивидуальные товары. Это как Microsoft Office. Чтобы создать этот пакет, мы сделали лучший редактор Word, лучший табличный процессор Excel и т. д. Все эти продукты должны были стать лучшими, прежде чем их можно было объединить в один пакет». Другими словами, трепещите, конкуренты.

Microsoft — не единственная компания, полагающаяся на