данную стратагему. От демонстрации своих намерений выигрывает любая фирма с репутацией агрессивного конкурента: Gillette, Anheuser—Busch, Emerson Electric и т. д.

Как поступать слабому. Слабые компании тоже выигрывают от демонстрации своих стратегий. В начале 1980‑х гг. экономисты Джудит Гелман и Стивен Сэлоп даже дали этому явлению специальное название «дзюдо–экономика».

Логика дзюдо–экономики довольно проста. Рассмотрим гипотетическую ситуацию: компания в течение многих лет спокойно доминирует на своем рынке, и вот однажды рынком начинает интересоваться новая, меньшая по размеру фирма. Последняя может выйти на рынок либо агрессивно (с низкой ценой и большой производственной мощностью), либо мягко (с паритетной ценой и/или ограниченной производственными мощностями). Какой вариант она должна выбрать?

Если фирма выходит на рынок агрессивно, скажем, со сниженной на 20% ценой и производственными мощностями, достаточными для обслуживания всего рынка, доминирующая фирма будет вынуждена снизить цены и вытеснить нападающего. У нее есть два выбора: а) снизить цены и остаться на рынке или б) оставить цены без изменения, потерять весь рынок и уйти из бизнеса. Доминирующая компания обязана выбрать вариант а).

Однако если производственной мощности нападающей фирмы хватает для обслуживания, скажем, всего 10% рынка, доминирующей компании лучше оставить свои цены без изменения и отдать нападающему эти 10%. В данном случае ее выбор таков: а) снизить цены на 20% (вровень с нападающей фирмой) и тем самым сократить всю свою выручку на 20% или б) оставить цены на прежнему уровне, потерять 10% рынка и тем самым сократить выручку на 10%. Доминирующая фирма выберет вариант б).

Таким образом, демонстрируя свою слабую сторону (т. е. способность обслужить лишь 10% рынка), нападающая фирма может предотвратить возмездие со стороны доминирующей компании. Разумеется, в ее планах после завоевания начального плацдарма может значиться дальнейшее расширение. Именно так было в случае с выходом японских автомобильных компаний на рынок США.

Следуя принципу дзюдо–экономики, Virgin — одна из самых агрессивных компаний своего времени — ослабила свои традиционно имперские амбиции, когда выводила «Virgin Cola» на американский рынок. Алексис Дорманди, вице–президент по производству Virgin Cola U. SA., сказал: «Мы здесь для того, чтобы побороть «Соке» и «Pepsi», даже если это будет означать завоевание маленького уголка рынка».

Аналогичным образом в 1992 г. авиакомпания Kiwi Airlines предопределила реакцию существующих перевозчиков на свое появление на рынке. Комментируя стратегию Kiwi, исполнительный директор Роберт Айверсон сказал: «Мы разработали нашу систему так, чтобы держаться подальше от крупных авиаперевозчиков, дабы они не видели в нас угрозы… Kiwi намеревается обслуживать максимум 10% любого рынка, или не более четырех рейсов в день».

Демонстрация силы с помощью слабости. В период Троецарствия (20–265 гг. н. э.), когда царства Шу и Вэй воевали между собой, премьер–министр Шу оказался в, казалось бы, безвыходном положении. Решив отдохнуть от сражений, он удалился на отдых в город, где располагалась его база. Основную часть своих войск он отправил на поле боя, а половине оставшегося гарнизона приказал помочь с доставкой продовольствия в другой город. В результате при нем осталось 2500 солдат.

Весть о приближающейся армии Вэй, состоящей из 150 ООО человек, пришла слишком поздно, чтобы отзывать солдат обратно в город. Премьер–министр должен был сражаться с тем, что у него было.

У премьер–министра было два очевидных выбора: принять бой или бежать. И то и другое означало смерть для него самого и его подданных. По численности армия Вэй превосходила его гарнизон в шестьдесят раз. Если вступить с ней в бой, поражение гарантировано. Если бежать, солдаты Вэй догонят и убьют. На солдат безвыходность ситуации действовала угнетающе, однако сам премьер–министр оставался спокоен. У него была стратагема.

Когда поднявшиеся на горизонте тучи пыли возвестили о приближении армии Вэй, премьер–министр, угрожая дезертирам расправой, приказал своим солдатам занять боевые посты, как обычно. Затем он велел открыть городские ворота и поставил подле каждой створки по двадцать солдат.

Переодетые в гражданскую одежду, солдаты сделали вид, будто подметают территорию перед воротами. Сам же премьер–министр поднялся на наблюдательный пост с фимиамом и цитрой в руках. Он стал воскурять фимиам и играть на цитре.

Разведчики Вэй были поражены странным признакам спокойствия в городе Шу. Полководец Вэй не поверил их словам о том, что ворота города открыты, гражданские подметают улицу, а охрана стоит на боевых постах. Он сел на лошадь и поскакал посмотреть на эту сцену своими глазами. И увидел те же признаки спокойствия. А когда полководец услышал, как премьер–министр поет под цитру безмятежные песни без малейшего намека на страх в голосе, и это притом, что у него на пороге стоит 150-тысячная армия, он пришел к выводу, что ему приготовили ловушку. Полководец объяснил своим советникам, что премьер–министр Шу известен своей консервативностью и осторожностью и что он не выступит против столь уверенного в себе врага, не имея надежной стратагемы. Армия Вэй развернулась и ушла.

Вот так премьер–министр Шу спас себя и свой город. Он вынудил 150-тысячную вражескую армию отступить, имея лишь 2500 солдат, открытые городские ворота и цитру.

Вещи принимают такими, какими они кажутся, а не такими, каковы они на самом деле. Люди редко всматриваются вглубь; многим достаточно видимости.

Балтазар Грациан, «Искусство житейской мудрости»

Резюме. Как позже Microsoft и Kiwi Airlines, царство Шу просто позволило своему противнику заглянуть за стены города. Тщательно демонстрируя свою сильную сторону, стратегию или, как в случае с Шу, спокойствие, мы воздействуем на то, как наш противник воспринимает свою ситуацию. Это определяет его действия и, в свою очередь, влияет на наши шансы на успех.

Стратагема 22. Спокойно ждать, когда враг утомится

Силы, связывающие врага, проистекают не из открытого противоборства. Активно обороняйся: этим ты ослабишь врага и обеспечишь себе преимущество.

Из «36 стратагем»

Мы рассчитываем, что конкуренция будет происходить в определенных рамках. По большей части так оно и бывает: телевизионные каналы конкурируют за потребителей в рамках гостиных комнат, а производители сухих завтраков соперничают в рамках стен продовольственных магазинов.

Бывает, однако, так, что конкурентные баталии выходят за свои привычные рамки. Во время таких «новых игр» часто происходит смена власти: от долгое время доминировавших компаний она переходит к молодым, бросившим им вызов фирмам. Пережить подобные пертурбации непросто, так как конкурентоспособность на сегодняшнем «поле боя» не гарантирует конкурентоспособности на завтрашней арене. Прогнозировать эти перемены тоже нелегко, ибо они весьма редки. Однако притворяясь, что с нами ничего подобного произойти не может (мы часто делаем), мы лишаем себя всяких надежд на извлечение